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高績效企業(yè)老板一定要注意的八個要點

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企業(yè)導入績效管理項目，投入了大量財力和精力，老板往往最關心是否好用和管用。
企業(yè)導入績效管理項目，投入了大量財力和精力，老板往往最關心是否好用和管用。眾所周知，如果沒有老板的支持和參與，績效管理實施的效果可想而知的，而老板經常會忙于大事要事，又不可能事無巨細關注到績效管理的諸多細節(jié)，那么老板在過程中應重點掌控哪些關鍵環(huán)節(jié)呢？
 
組織效能提升專家—求是達明管理咨詢公司，總結多年項目運作經驗，建議企業(yè)老板應重點注意如下八個方面：
 
其一，本末倒置要不得
 
簡單的說，企業(yè)實施績效管理，就是為了保障企業(yè)目標的實現。好的績效管理，應最大限度做到的把企業(yè)整個目標同員工個體目標緊密的關聯起來。但在企業(yè)里一提起考核，很多人就誤以為是為了調整工資，為了如何發(fā)放工資和獎金，甚至認定企業(yè)在想方設法地變相克扣工資；更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨，我們現在已經很忙了，哪有時間搞什么考核。抱著這樣的思想和認識來搞績效管理，顯然與其真正目的相去甚遠，老板必須首當其沖地糾正這些思想偏見，決不能允許這些論調充斥企業(yè)上下進而動搖軍心。
 
首先，要讓干部員工感受到企業(yè)明確的立場和堅定的態(tài)度。老板要在不同的場合，向高管、中層和基層講述績效管理的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業(yè)推動管理變革的信心和決心。其次，要讓干部員工看到企業(yè)的實際行動部署。老板要責成人力資源部門具體組織實施培訓和宣傳，一方面，宣傳提升企業(yè)績效和達成企業(yè)目標是員工應擔負的責任和義務；另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能采取的一些具體激勵措施。最后，要讓干部員工及時得到反饋與激勵。老板要親自或通過人力資源部門，及時了解干部員工的思想、行為的變化，好的方面及時提出表揚，不好的方面馬上給予批評和糾正。
 
其二，夯實基礎弱不得
 
從前有財主想要三層樓，于是請工匠來蓋樓，當他看到工匠花費很長時間在打地基時，便制止說：“快停下，我不是讓你們這么蓋，我只要第三層，不要下面的兩層。” 當然這只是一個笑話，不打好地基，沒有一層、二層，財主心中的第三層只是無法實現的空中樓閣。
 
對于績效管理而言，人們容易就事說事地關注績效管理，而往往忽視績效管理以外的問題。這些以外的問題，恰恰就是搞好績效管理的非常重要、不能省略的基礎。其中有兩項最重要的基礎工作必須夯實，概況起來講就是完善架構職責體系，實施流程體系優(yōu)化。
 
架構職責體系的核心內容包括定架構、定職能、定職責?；谄髽I(yè)的中長期戰(zhàn)略和目標，明確企業(yè)里應設置哪些部門和崗位，確定每個部門、每個崗位都要干哪些事。
 
流程體系核心內容則包括梳理運營主流程、關鍵子流程等?；谄髽I(yè)的主價值鏈，圍繞質量、成本、速度和服務等要求，梳理諸如銷售管理、研發(fā)管理、生產管理、發(fā)貨管理和質量管理等流程，確保干部員工能夠正確的做事。
 
正如金庸武俠小說里經常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業(yè)推行績效管理，老板也要先組織開展架構職責體系和流程體系的優(yōu)化，解決掉架構缺失、職能混亂、職責不清、流程不暢等問題，進而打通企業(yè)縱向管理和橫向管理的經脈?；A打牢了，績效管理就容易推行，才會取得預期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。
 
其三，越俎代庖行不得
 
很多企業(yè)在推行績效管理的過程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門操刀代辦。無奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應該讓各級主管集中精力抓好各自業(yè)務。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負擔了，況且他們很多人缺乏相關的技能。如此一來，績效管理與企業(yè)經營管理必然脫節(jié)，形成兩張皮。
 
各級管理者最了解分管領域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現，他們才是績效管理的第一責任人，其職責他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績效管理知識，掌握目標分解、考核標準設定、績效輔導、考評打分和績效面談等各項技能。企業(yè)推行績效管理的過程，實際上也是不斷訓練各級主管實現職業(yè)化的過程。只有在實踐中，各級主管才會真正掌握績效管理的方法和工具?？冃Ч芾矸椒ê凸ぞ?，只有運用到具體的管理工作中才會真正發(fā)揮其作用。
 
簡單的說，績效管理管的是目標。老板作為最高管理者，要對企業(yè)的績效目標負責。所以老板要學會利用這套方法和工具，能夠把公司經營目標和重點任務有效分解下去，能夠對直接下屬績效做出客觀公正的評價，能夠嚴格兌現承諾的獎懲。有一家企業(yè)的董事長，在組織干部員工學習績效管理制度時，就親自帶領大家手抄公司績效管理制度，而且字跡工整，毫不潦草，最后也和大家一樣參加閉卷考試。老板主動學習績效管理，下面的干部也會不敢懈??；老板掌握了績效管理，下面的干部如沒有掌握，老板也不用怕被他們糊弄了，他們也不敢糊弄了。
 
老板還應責成人力資源部門為各部門提供技術支持，組織對各級管理者開展相關知識、技能培訓、考試，跟進和指導他們實際操作，以幫助他們切實履行職責。同時，通過了解大家學習和掌握績效管理的具體表現，老板還能從中發(fā)現可以進一步重用的人才。
 
其四，指標設置高不得
 
在目標建立與分解時，很多老板將各項指標值設置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門和員工沖擊較高的目標；另一方面，以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動權。而員工處于相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標。久而久之，對于目標的設置，員工只是習慣性的、被動的聽命行事，而不再去討論其合理性，進而喪失目標對員工的激勵作用。
 
在績效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應該強調目標設置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應該重點審視，各級管理者圍繞目標都制定了哪些保障措施和行動計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標作有效切分與分割，轉化為各項具體的、可執(zhí)行的任務和動作，目標的達成方是可預期的。
 
其五，過程跟進省不得
 
俗話說，計劃趕不上變化。但與之相對應的，不是計劃趕不上變化，而我們的計劃中沒有考慮到變化。對于可能存在的變化，要求我們必須有所預判，并制定相應的解決預案。我們應該樹立和保持這樣一種清醒的認識，在目標達成的過程中，發(fā)生變化和異常是正常的現象，有效的應對各類變化和異常，正是各級管理者存在的價值所在。
 
在績效實施階段，老板進行有效過程跟進的方式和途徑很多，主要包括查看各類日常報表、階段性計劃與總結，聽取各項專題工作報告、人力或企管部門檢查跟進匯報等。當然對于重大異常和變化，還要親自參與或督促加以解決。至于老板過程跟進的頻率、深度和廣度，還主要應視企業(yè)實際現狀及管理成熟度而定，起碼的原則應是信息保持暢通，處置可以授權，責任不可下移。
 
其六，數據收集假不得
 
我們經常強調要用數據說話，讓管理不再想當然。就績效數據而言，按照績效數據是否可以量化，可以分為量化類數據和非量化類數據。
 
關于量化類數據。一般情況下，老板最為關注是訂單金額、銷售收入、產量、產值、成本、利潤等結果性的量化數據，這些數據從企業(yè)經營報表、財務報表中都會有體現。同時，老板也要關注一些關鍵的過程性的量化指標。比如一家制造業(yè)的企業(yè)老板，還要關注訂單按時交付率、生產計劃達成率、質量合格率、設備故障停機率（次數）、發(fā)貨差錯率（次數）等指標的數據。
 
關于非量化類數據。主要是指記載企業(yè)每年、每月安排部署的重點任務完成情況的記錄。所謂任務，具體來說，比如起草一項財務制度、組織一次市場調研、開展一項技術革新、每季度提交一次績效分析報告等。
 
在績效考評階段，最經常出現的問題是考核結果的不真實，從而影響考核的客觀公正性。究其原因主要源于績效數據的缺失、虛假。另外，績效數據收集還應要求做到及時。因此，為保證績效數據收集的準確與及時，老板應責成企管部門組織設計各類的統計表格工具，建立績效數據收集和傳遞路徑，明確責任部門和崗位相應的收集、傳遞和驗證職責。
 
其七，持續(xù)改進落不得
 
通常講，績效管理每一個循環(huán)周期都包括績效計劃、績效實施、績效考評和績效改進四個階段。每個循環(huán)并不是簡單的原地踏步的輪回，而是循序漸進的，力求經過一個循環(huán)都有所改進和提升。但在完成績效考評后，人們最容易忽略績效改進的實施。
 
績效管理循環(huán)如按時間長短來加以區(qū)分，每年就是一個大循環(huán)，每半年、每季就是一個中循環(huán)，每月就是一個小循環(huán)；每旬、每周、每日則是一個微循環(huán)。對于每個小、微循環(huán)，應側重于關注對績效量化和行為指標、考評標準加以改進和提升。對于每個大、中循環(huán)，還須增加對企業(yè)管理基礎、人員能力實施改進和提升。因此老板要責成公司分管副總或者人力資源部門，定期提交績效分析報告，提出績效改進的計劃和措施，跟進并匯報績效改進結果。
 
其八，要見成效急不得
 
企業(yè)每一項制度、流程或標準，從建立、實施，直至取得預期效果都需要一個過程。績效管理的推行也不例外，同樣需要有一個要讓大家統一思想認識、提升管理技能、養(yǎng)成良好習慣并形成文化氛圍的過程。績效管理的終極目標，是追求企業(yè)價值最大化。從員工個體角度而言，其效果應具體體現在員工思想和行為的轉變上、員工能力和業(yè)績的提升上，可以作為推行績效管理的短期目標。從企業(yè)整體而言，其效果應綜合體現在管理團隊職業(yè)化、制度流程體系的規(guī)范化和人本企業(yè)文化的塑造等方面，可以作為推行績效管理的中長期目標。正是由于績效管理這個“因”，促使員工個體、企業(yè)整體在上述各方面的轉變和提升，進而最終結出企業(yè)價值最大化這個“果”。因而，我們不但要做到量變，更要努力實現質的飛躍。作為老板應統攬全局，總體規(guī)劃，循序漸進，切不可操之過急。
 
為盡快縮短這個過程，建議老板采取 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是華為公司行之有效的管理進步的基本方針之一。所謂僵化就是先做到“削足適履”，按照制度要求動起來；所謂優(yōu)化就是在僵化實施的過程中，進行不斷總結、改進和創(chuàng)新；所謂固化就是最終實現例行化和規(guī)范化。只有進入固化階段，實現同企業(yè)其他經營管理體系的無縫鏈接，績效管理的效果才會更加明顯和持久。
 
俗話說，基礎不牢，地動山搖?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)應不斷夯實的一項基本內功，而不是很多人誤以為的靈丹妙藥，一用就靈，需要我們有一顆恒心，常抓不懈，辛勤耕耘?？冃Ч芾淼挠行菩锌梢砸姷匠尚?，但不會一勞永逸，需要我們有一顆平常心，不斷總結，持續(xù)改進?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)向管理要效益、企業(yè)帶領員工實現共贏的一把利器，需要我們有一顆誠心，相互信任，溝通合作。在導入績效管理項目時，老板如能對照執(zhí)行上述八項注意，你的企業(yè)定會踏上實現高績效管理的跑道。
 
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發(fā)布：2007-06-05 14:15    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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