以流程為核心：先E化，再優(yōu)化

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 摘要：在金橋股份綜合事務部副總經理崔曉東認為中，深化審批流程在推廣之初最重要的是遵循“先做管理的E化，再做管理的優(yōu)化”的準則。在金橋股份，合同類流程審批可謂相當復雜，但在房地產行業(yè)OA辦公系統(tǒng)上線不到兩個月光景金橋股份就把所有合同類流程E化了，把線下流程原原本本搬到OA平臺上。

上海金橋出口加工開發(fā)股份有限公司（以下簡稱“金橋股份”）的信息化實踐，展示了一個企業(yè)追求從優(yōu)秀到卓越的努力路徑，為同行做出了一個范例，即，從“機會”和“政策”主導的發(fā)展向“內功”即管理主導的發(fā)展的轉變。

三合一OA平臺

早在2009年，金橋股份就規(guī)劃了“7+1”的信息化藍圖，并以此藍圖為目標，制定了行動計劃與預算。金橋股份的信息化建設先后經過了現(xiàn)狀診斷與IT規(guī)劃、選型、建設實施階段。目前的信息化在整體架構上，形成了基于OA平臺的協(xié)同辦公系統(tǒng)與基于NC平臺的BI系統(tǒng)、各業(yè)務功能模塊；形成內部集成的門戶；實現(xiàn)了對外部第三方的接口等。

在金橋股份房地產行A協(xié)同管理平臺的核心應用上，2010年，其以“規(guī)范的工作平臺、職能工作處理平臺、結構化數(shù)據(jù)平臺”為OA系統(tǒng)建設目標：

規(guī)范的工作平臺：提供一個平臺讓用戶能獲取他們關心的信息和內容，使他們能高效的完成日常辦公事務，以“人”為中心設計的辦公場景。
職能工作處理平臺：固定工作之外的任務性問題處理的平臺，讓及時性工作事先可計劃、事中便執(zhí)行、事后可追溯。
結構化數(shù)據(jù)平臺：提供可供分析與決策的數(shù)據(jù)報表，數(shù)據(jù)來源全集團應用系統(tǒng)。
2010年自OA使用以來，每天金橋股份高層都可以通過管理駕駛艙看到所有員工的OA登陸率。大家的登陸時間分為9點前和9點后，同時還可以統(tǒng)計每月大家的登陸天數(shù)。如此一來，就促使著大家每天第一件事就是登陸OA了。這對當時還沒有進行大規(guī)模推動信息化的公司來講，若能讓員工登陸OA這件事形成日常的習慣，那么很多觀念問題就迎刃而解了。

以流程為核心：先E化，再優(yōu)化

在金橋股份綜合事務部副總經理崔曉東認為中，深化審批流程在推廣之初最重要的是遵循“先做管理的E化，再做管理的優(yōu)化”的準則。在金橋股份，合同類流程審批可謂相當復雜，但在房地產行業(yè)OA軟件上線不到兩個月光景金橋股份就把所有合同類流程E化了，把線下流程原原本本搬到OA平臺上。金橋股份沒有先去精簡優(yōu)化流程節(jié)點，而是采取“E化”到電子平臺的方式。“如果做優(yōu)化反而容易會引起使用者的抵觸情緒。每個人只看到涉及到自己的流程但看不到全局，與其給他形成阻力，不如把它變成順勢的事情。”崔曉東說。

同時，崔曉東舉例道，當時我們有一個“內勤”的崗位，其主要職責是負責文件的流轉，一個部門簽完，再送到另一個部門，類似于“合同中介”的角色。沒上信息化前，“內勤”是非常繁忙的，他要四處搜集文件，如稍有大意文件還會有丟失或漏簽的現(xiàn)象，當時這種情況就時常發(fā)生。

“事實上，平臺化后流程就能直接轉到下一步了，一開始怕大家不習慣或對信息化有抵觸仍然按照線下方式操作。隨著時間的推移，我們漸漸發(fā)現(xiàn)內勤的崗位已經不再重要了，可能會取消這個崗位或者重新設定崗位職責。所以，OA規(guī)范了流程，明晰了崗位，節(jié)約了人力成本的投入。我們還將不斷在運行的過程中作出改變，今年則要繼續(xù)優(yōu)化梳理流程。”

崔曉東強調，下一步希望系統(tǒng)應用功能上能夠更加完備，如何讓OA也趕上新技術的速度，如何用信息化來推動內部管理的流程的固化梳理是亟待思考的。要想把信息化運用到管理上去，實質上是把信息化變成內部管理的工具。

后記：論信息化項目成敗

在與崔曉東的交流中，談及一個企業(yè)信息化項目的成敗，崔總把成敗關鍵因素總結為：第一，最重要的一點，企業(yè)一把手掛帥，要有領導的支持。一把手一定要有堅強的決心，如果決心散漫了，信息化就無法落地。第二，管理要有一定的基礎。在金橋股份，我們都有一本組織管理手冊，70%-80%以上的管理內容都有我們的規(guī)章制度。信息化基本上能按照這些情況來設定，有規(guī)矩可循。第三，要做一個好的規(guī)劃。好的規(guī)劃是成功很重要的因素，如果規(guī)劃太高或太低，可能做下來都不太好，要有大家努努力就實現(xiàn)的規(guī)劃節(jié)奏感。第四，要有一個好的團隊。要有類似中堅力量的支撐來引導，我們的幾個領導的支撐力、執(zhí)行力都很強。我們的團隊雖然沒有一個真正意義上的信息化部門，綜合事務部下屬兩個人承擔信息化職能，是由公司關鍵部門抽調的人員組成的信息化小組來推動。這些人對業(yè)務很熟悉，他們上傳下達需求能夠很明白，實施方的東西真正吸收后能夠為我們所用。第五，要有好的實施團隊和監(jiān)理團隊組成信息化聯(lián)合小組。這樣的組織各司其職，各做其事，保證信息化順利運行。第六，要有一定手段，方法論很重要。比如，我們采取了信息化小組例會制度、信息化信息通報制度、內部員工培訓制度、信息化操作考試制度、信息化表現(xiàn)納入績效考核范疇等等。