戴爾復(fù)出心中有刀手中無刀

3月21日，邁克爾·戴爾親自在上海為2599元的最低價PC揭開面紗，這是戴爾在中國的研發(fā)機(jī)構(gòu)專門針對中國市場和亞太市場需求開發(fā)的新產(chǎn)品。

變化與速度

“戴爾2.0”戰(zhàn)略在2006年就已提出，但邁克爾·戴爾對于這一變革的推進(jìn)并不滿意，他要親自操刀：“我會意志堅定，同時推動我們的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行我做出的決定。我們在思維方面會更大膽，在行動方面會更迅速。”邁克爾·戴爾復(fù)出后，完善并清晰了“戴爾2.0”的核心——控制成本、提升服務(wù)和擴(kuò)展消費(fèi)產(chǎn)品線。

戴爾專門成立了全球消費(fèi)業(yè)務(wù)新部門，這個團(tuán)隊的帶頭人是從摩托羅拉挖來的高管?！按鳡栵@然是想加大在消費(fèi)市場的力度，我們在這方面畢竟有很多的經(jīng)驗?！?摩托羅拉一位員工對記者說。在戴爾此次訪華的發(fā)布會上，這個部門的北亞區(qū)負(fù)責(zé)人容永康闡述了具體措施：一是產(chǎn)品設(shè)計會更酷、更炫、更針對消費(fèi)者；二是尋找更新的方式把產(chǎn)品提供給消費(fèi)者，同時加快客戶體驗中心開店的速度。

成功的企業(yè)有很多因素，對于現(xiàn)時PC廠商來說最重要的兩點(diǎn)是：產(chǎn)品策略和市場渠道營銷方式。顯然，戴爾的變化就是從這兩方面入手，但比起惠普還是晚了一拍?；萜赵谌ツ甑拙鸵鸦就瓿扇募壥袌龅那啦季郑瞥隽?999元最低價的PC轟炸市場，同時為了適應(yīng)三四級市場用戶的認(rèn)知，把生硬難懂的廣告換成直白的“2999元”。

惠普上述員工告訴記者：“我們會隨時關(guān)注其他競爭對手的情況，并及時調(diào)整策略。從我這個層面來說，主要關(guān)注對手的產(chǎn)品和價格，迅速調(diào)整我們的渠道策略和產(chǎn)品價格。”看來，幾個巨頭的變化方向基本相同，剩下就是速度與力度的比拼。

謙虛與固執(zhí)

惠普今天超越戴爾的原因要追溯到幾年前。將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域是惠普前任CEO卡莉·菲奧莉確定的方向，而在中國深耕三四級市場也早已在2003年開始著手?！拔覀冞@個模式就是聯(lián)想的模式。既然聯(lián)想這樣做取得了成功，我們就要學(xué)習(xí)?！被萜杖蚋笨偛?、大中華區(qū)CEO孫振耀曾這樣“謙虛”地表示。

“聯(lián)想能在中國成功，就是因為借鑒了戴爾的供應(yīng)鏈模式，采用一套切合中國市場的供應(yīng)鏈和渠道模式，把先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理融合進(jìn)渠道建設(shè)中?！崩盍堈J(rèn)為聯(lián)想也是在學(xué)習(xí)和借鑒中受益匪淺。

相對于惠普和聯(lián)想的“審時度勢”，戴爾始終強(qiáng)調(diào)的“直銷”做法則顯得有些固執(zhí)，現(xiàn)在的變化也過于溫和。

復(fù)出后的邁克爾·戴爾必須解決兩大問題：一是樹立行業(yè)地位和企業(yè)信心，這時他需要追求的是市場份額；二是讓華爾街的投資人滿意，這時他需要追求的是利潤。而市場份額與利潤，在PC行業(yè)早已成為悖論。邁克爾·戴爾也許需要更加強(qiáng)硬的手法、更加有效的改變，比如華爾街一再發(fā)出的“裁員+收購”的呼聲。(中國經(jīng)營報)