電子文檔管理系統(tǒng)專題之知本論

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在一次和企業(yè)老總的交流中，該老總說曾經有記者問他關于公司資產負債表的情況，他說那沒有什么價值，因為公司最有價值的東西并沒有在資產負債表中體現(xiàn)出來。

這個言論和管理大師彼得•德魯克的觀點不謀而合。彼得•德魯克在其《后資本主義社會》一書中曾闡明知識已是一種生產的要素，而且是全球化經濟環(huán)境中最重要的關鍵資源。但是，據一項統(tǒng)計調查顯示，對于大多數(shù)企業(yè)來說，目前卻僅有20％的企業(yè)經驗知識被保存和共享。換句話說，企業(yè)組織內外仍有非常多的和企業(yè)獲利及競爭力有關的知識被隱藏起來而不自知。因此采用知識管理手段把遺失的80％知識充分應用，以提高企業(yè)競爭力便是知識經濟下的成功關鍵因素之一。

但是，很多企業(yè)將大量的金錢、時間和精力投入到各種知識管理的建設中，在內部開展各種宣傳知識管理的活動、建立相關制度推進知識管理、請專業(yè)的咨詢公司進行系統(tǒng)或局部的知識管理咨詢、購買知識管理的軟件等等。然而，不論是活動、制度或是系統(tǒng)，這些措施往往是轟轟烈烈三個月，然后便悄無聲息。

造成這種結果的原因之一是因為知識管理的效果難以衡量，投入了大量資源建立的知識管理機制或系統(tǒng)能為企業(yè)帶來多少效益不得而知，企業(yè)的這些活動似乎都帶上了只管投入不問產出的“公益”色彩。沒有衡量便沒有管理，為知識管理建立起一套衡量其效果的評測方法正成為眾多知識管理的研究者和實踐者考慮的問題。

如果從知識角度的視角去觀察企業(yè)，企業(yè)就是一種知識的轉化過程，每一次轉化都會使企業(yè)知識資產增值。具體來說，知識管理能夠在企業(yè)的人力資本、組織資本和關系資本的提升方面發(fā)揮作用。人力資本、組織資本和關系資本構成了一個企業(yè)的知識資產，而企業(yè)市場價值則由帳面有形資產凈值和知識資產構成，這就是下面的公式：

企業(yè)市場價值=帳面有形資產凈值+（人力資本+組織資本+關系資本）
人力資本是指管理者和員工的個人能力、才智、知識和經驗。
組織資本是指組織擁有的制度、流程、專業(yè)知識、專利、商業(yè)秘密、企業(yè)文化等內部結構。

關系資本是指企業(yè)與客戶、投資者、供應商、政府等利益相關者的關系和企業(yè)的聲譽，是企業(yè)的外部結構。

可見，企業(yè)知識管理的效果直接體現(xiàn)在智力資本的增長上，我們可以這樣詮釋知識管理、智力資本與企業(yè)價值的關系：企業(yè)通常能通過合適的知識管理增加智力資本，從而提升企業(yè)的運作效率和競爭能力，進而為企業(yè)目前的和長遠的財務收益增長做出貢獻。

基于“知識管理—智力資本—企業(yè)價值”的路徑，可知評測知識管理成效的直接方法就是監(jiān)測企業(yè)智力資本的絕對值在某段時間的增量。但這種絕對值的增長往往很難量化，我們可以選擇一些衡量智力資本質量的指標，通過觀察這些指標相對的變化來評價企業(yè)知識管理的效果。

這些指標有些是定量的，有些是定性的。對于定量指標，企業(yè)可以通過長期戰(zhàn)略和競爭策略的分解獲得相關的衡量人力資本、組織資本和關系資本的指標體系，并且得到當前指標值。比如：衡量人力資本的“員工平均教育水平”、“員工平均參與培訓時間”；衡量組織資本的“已登記專利數(shù)”、“每年申請的專利數(shù)”；衡量關系資本的“客戶忠誠度”、“高價值顧客所占比例”等。在一段時間內，企業(yè)可以通過監(jiān)測這些關鍵定量指標值的變化來判斷企業(yè)知識管理活動的成效如何。

此外，也可以采用定性指標來對企業(yè)在人力資本、組織資本和關系資本三個方面的表現(xiàn)進行評價。比如：衡量人力資本的“員工之間是否容易進行經驗學習和交流”、“員工是否能主動自我提升知識技能”等；衡量組織資本的“公司整體作業(yè)流程是否清晰、順暢”、“公司是否積極投入商標、著作權、專利的申報”等；衡量關系資本的“公司的品牌形象是否在同業(yè)中領先”、“公司的產品服務水準是否在同業(yè)中領先”等。

基于智力資本的定量指標和定性指標體系，采取領導/員工打分、直接指標計算等方法形成對企業(yè)智力資本的定量和定性的評測，基于評測結果，對企業(yè)智力資本管理方面存在的關鍵問題進行并尋求改進方向。

根據對智力資本評測和分析的結果，可以發(fā)現(xiàn)在人力資本、組織資本以及關系資本方面的現(xiàn)狀水平以及可能存在的問題，從而可以有針對性設計知識管理行為來有效促進智力資本提，這些行為可以重點從強化人力資本、組織資本和關系資本三者之間的九種知識轉化過程來考慮。

比如，輪崗制就是一種典型的人力資本內部轉化的方法，它會把知識從一個部門帶給另一個部門的員工，有助于知識的跨部門流動，部門內也可以實行崗位輪換，以促進各崗位間交流；很多企業(yè)采取了導師制，導師將自身知識與經驗傳授于所指導的員工，比如部門領導須對到該部門的新員工負有指導的責任，這也是一種很好的縱向知識轉移方式。

從人力資本到組織資本的轉化則是把流動的員工擁有的知識轉化成企業(yè)內固定的組織記憶，比如工具、模板、流程、體系等，這通常是企業(yè)知識管理的重要任務，因為它可以有效地防止員工流失給企業(yè)經營管理帶來的不利影響。這方面的例子舉不勝舉。

還有些多分支機構的企業(yè)，非常關注如何將一個地方的成功經驗、工作流程有效復制到另一處，這就是典型的組織資本內部的轉化；而企業(yè)內部各個信息孤島、業(yè)務流程的整合也同樣是眾多企業(yè)頭痛的問題。

智力資本提升不僅僅關注內部，還需要關注和外部的互動。比如，知名的咨詢公司都鼓勵自己的員工將研究方法和成果出版成書籍、發(fā)表在專業(yè)刊物上或發(fā)布在企業(yè)外部網上，并編制成企業(yè)刊物（如麥肯錫高層管理論壇、BCG戰(zhàn)略透視）贈送企業(yè)，與外界分享知識成果，以建立企業(yè)的聲譽，這就是一種人力資本到關系資本的知識轉化，屬于典型的知識傳播和營銷行為。

而某些也建立了供應商門戶或經銷商門戶，來實現(xiàn)從組織資本到關系資本的知識轉化，比如聯(lián)邦快遞、敦豪等速遞公司，自己的信息系統(tǒng)都部分對外開放，使得客戶可以通過網絡登錄其系統(tǒng)隨時追蹤郵件的傳遞狀況，同時企業(yè)可以利用關系資本來改進內部組織資本，基于知識管理的CRM系統(tǒng)就是一種有效挖掘客戶知識的工具，客戶知識被結構化的輸入CRM系統(tǒng)，被企業(yè)利用來為客戶提供更好的產品和服務。

還有些企業(yè)，通過搭建平臺，來實現(xiàn)關系資本之間的知識轉化，其核心是促成公司外部利益相關者之間的溝通與對話，增強他們的能力，為他們創(chuàng)造價值，同時也為自己帶來簽字的利益空間。比如，很多咨詢或軟件公司會舉行專家論壇、CIO俱樂部等活動，由業(yè)界專家和客戶自己來分享和交流管理或IT方面的主題，這就是一種典型的企業(yè)客戶之間的知識轉化的實例。

這樣的方法會有很多，關鍵是企業(yè)要能夠深刻理解“知識管理—智力資本—企業(yè)價值”之間的邏輯關系，并通過有效的知識管理手段促成智力資本的真正提升，這樣對于企業(yè)來說，傳統(tǒng)資產負債表中所看不到的價值將越來越多。