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企業(yè)知識管理的策略與原則
美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心曾對在知識管理 實踐方面走在前列的11家公司和組織進(jìn)行了調(diào)查。提出了6種企業(yè)知識管理戰(zhàn)略模式（柳卸林，1998）：1）把知識管理作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；2）知識轉(zhuǎn)移和最優(yōu)實踐活動；3）以客戶為重點的知識戰(zhàn)略；4）建立企業(yè)員工對知識的責(zé)任感；5）無形資產(chǎn)管理戰(zhàn)略；6）技術(shù)創(chuàng)新和知識創(chuàng)造戰(zhàn)略。
德曾姆士等人（J．D Dayjames，1998）認(rèn)為公司在制定知識戰(zhàn)略如果能依照以下四步去做便一定能取得成功：首先提出診斷問題，了解知識是如何影響業(yè)務(wù)的，程度怎么樣；其次必須重視戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響；再次調(diào)整企業(yè)對外姿態(tài)和經(jīng)營方略；最后評估和監(jiān)測知識。他們強調(diào)這四個步驟并非有先后次序，而應(yīng)是相互協(xié)調(diào)并行運行的。
漢森等學(xué)者（M．T、Hansen，1999）則將知識管理的實施策略歸納為兩種模式；編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。對一些企業(yè)而言，經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用，他們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略；而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識，他們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。他們指出在制訂企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略時應(yīng)該反映其總體競爭戰(zhàn)略，比如應(yīng)考慮企業(yè)是提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品？是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？員工是靠顯性知識還是隱性知識解決問題？
對于知識管理的實施策略，達(dá)文波特教授提出了“知識管理兩階段論”（綦振杰，1999）。第一階段：企業(yè)象管理其有形資產(chǎn)一樣來對其知識資產(chǎn)進(jìn)行管理：獲取資產(chǎn)并將其“存放”在能夠很容易被獲取的地方—一“知識庫”。知識管理的第二個階段是解決企業(yè)知識庫里的“知識資產(chǎn)”太“擁擠”的問題。達(dá)文波恃認(rèn)為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業(yè)務(wù)本身的改進(jìn)與提高。這樣當(dāng)需要知識時，從外部導(dǎo)人知識；而當(dāng)知識被創(chuàng)造出來或獲取到時，又可以及時地將其導(dǎo)出給組織的其他部門。
徐勇等人（1999）將知識共享的推動模式歸納為三種：命令帶動式、利益誘導(dǎo)式和個人行為推動式。還有學(xué)者對企業(yè)首席信息主管（CIO）進(jìn)行了研究，歸納出三種最基本的CIO模型（霍國慶，1999），分別是：1）戰(zhàn)略／戰(zhàn)術(shù)模型。在這個經(jīng)典模型中，一個公司中總有兩個或幾個信息方面的主管，其中一個負(fù)責(zé)戰(zhàn)略事務(wù)，另一個或幾個負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)事務(wù)。2）內(nèi)部／外部模型。在這種模型中，有關(guān)職責(zé)被劃分為內(nèi)部和外部兩個部分，一個信后、技術(shù)經(jīng)理可能管理內(nèi)部信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施和日常操作，另一個則追蹤技術(shù)進(jìn)展、商業(yè)機(jī)會或研發(fā)活動。3）消亡模型。這種模型還沒有流行，在這種模型中，隨著時代的發(fā)展，首席執(zhí)行官（CEO）日益了解信息技術(shù)對企業(yè)的作用，無需CIO在信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間扮演重要角色，技術(shù)方面的問題可以由首席技術(shù)主管（CTO）解決。
對于知識管理的原則，不少學(xué)者也從不同側(cè)面提出了自己的看法。達(dá)文波特教授（T．HDavenport，1998）提出了知識管理的十大原則；知識管理的代價高昂；有效的知識管理需要人員和技術(shù)的結(jié)合；知識管理的高度政治性（知識管理者將把有影響的“輿論領(lǐng)袖”培養(yǎng)成知識管理方法的早期接受者，以便更好地在組織內(nèi)部利用知識）；知識管理需要知識管理者；知識管理受益于實事求是而不是生搬硬套，受益于市場而不是等級體系；分享和利用知識往往是不自然的行為；知識管理意味著改進(jìn)知識利用過程；知識使用剛剛開始；知識管理永無窮盡；知識管理需要知識契約。
李信忠（1998）提出知識管理應(yīng)注意四個基本原則：參與原則（企業(yè)應(yīng)建立起鼓勵員工積極參與企業(yè)經(jīng)營各項事務(wù)的機(jī)制和氛圍）；解釋原則（管理者應(yīng)該解釋每項決策的成因，使員工對管理者充滿信任，從而建立起一種開放和信任的壞境）；澄清原則（規(guī)則透明、權(quán)責(zé)利明確）；知識資本化原則。
王德祿等人（1999）指出最為有效的知識管理，需要把握積累、共事和交流三個原則。他們還認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部知識管理的原則是在保守企業(yè)秘密的前提下，創(chuàng)造良好的環(huán)境．最大限度地促進(jìn)企業(yè)知識的共享和流動。
還有的學(xué)者（ROn Young，1998）認(rèn)為知識管理中很重要的問題是顯性知識和隱性知識的自轉(zhuǎn)換和互轉(zhuǎn)換，他提出確保最佳知識轉(zhuǎn)換過程的四個必備的關(guān)鍵原則是：首先是信任，這是小組合作文化的基礎(chǔ)；其次是公開交流，要運用盡可能好的交流技術(shù)，頻繁且公開地交流經(jīng)驗；再次是學(xué)習(xí)，要以盡可能快的速度學(xué)習(xí)，這樣才能保持競爭力；最后是分享，要努力開發(fā)個人、小組、組織和內(nèi)部組織的知識。他們認(rèn)為，在上述四個原則下，企業(yè)將變得富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。
為了適應(yīng)知識管理的需要，企業(yè)需要新型組織結(jié)構(gòu)，新型組織結(jié)構(gòu)（陳京民，1999）具有這樣一些特點；1）有利于員工的相互影響、溝通和知識共享；2）有利于企業(yè)的知識更新的深化；3）有利于企業(yè)集中資源完成知識的商品化；4）有利于企業(yè)掌握對環(huán)境的適應(yīng)能力；5）有助于增強企業(yè)員工的團(tuán)隊合作精神；6）有利于知識商品化過程中關(guān)鍵角色的明確和確認(rèn)，使其順利地發(fā)揮各自應(yīng)有的作用；7）是一種學(xué)習(xí)型組織，而不僅僅是一個生產(chǎn)、經(jīng)營性的組織；8）是一種寬松的、民主的管理體制；9）設(shè)立專門的知識主管。
員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力是一種特殊資源，企業(yè)應(yīng)該針對其在知識開發(fā)中的獨特性，實行有效的、有針對性的人才資源管理。國外企業(yè)通常將知識工作者按照其對知識的生成、交流、應(yīng)用所起的不同作用分成五類（陳京民，1999）：知識生產(chǎn)者或構(gòu)思者；知識商品化的倡導(dǎo)者；知識商品化的領(lǐng)導(dǎo)者；知識分析考；幕后保護(hù)人。“知識工作者”一般都具有如下三個特點：第一，工作上的自主性較高；第二，他們對于組織的忠誠度較低；第三，知識工作者為了保持其能力與價值，須要不斷學(xué)習(xí)。因此企業(yè)應(yīng)該為他們提供學(xué)習(xí)的環(huán)境和激勵。如果我們將傳統(tǒng)的組織與管理的最小單位界定為工作或職位，則在知識主導(dǎo)型企業(yè)中這一單位將是工作的人（知識工作者）和任務(wù)。前者是靜態(tài)和可分割的，而后者則是動態(tài)和完整的。這種組織結(jié)構(gòu)上的改變，使企業(yè)能夠更靈活和更迅速地團(tuán)應(yīng)外界環(huán)境的改變，并捕捉市場機(jī)會與滿足顧客多樣化的需求。
要強調(diào)的是，不僅要對員工應(yīng)用知識成功的時候予以激勵，還應(yīng)該在員工進(jìn)行知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新遭到失敗時給予寬容，既要建立“成果獎勵機(jī)制”，也要建立“失敗寬容機(jī)制”。另外，企業(yè)除了充分挖掘本企業(yè)員工的知識資源外，人才資源的開發(fā)管理還應(yīng)該注意對“外腦”的使用，企業(yè)外專家、學(xué)者的人才資源電應(yīng)該是企業(yè)人才資源開發(fā)管理的對象。
企業(yè)知識管理的方法與技術(shù)
美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心提出了實施知識管理戰(zhàn)略的6種方法：1）構(gòu)建支持知識管理的組織體系；2）加大對知識管理的資金投入；3）創(chuàng)造有利于知識管理的企業(yè)文化；4）制定鼓勵知識創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移的激勵措施；5）開發(fā)支撐知識管理的信息技術(shù)；6）建立知識管理評估系統(tǒng)。
正如富等人（1999）給出了知識管理的6種方法：知識編碼化；應(yīng)用信息技術(shù)；建立學(xué)習(xí)型組織；設(shè)立知識主管；構(gòu)建知識倉庫；進(jìn)行基準(zhǔn)管理和最佳實踐。其中企業(yè)知識庫由以下的一些知識組成：企業(yè)基本信息；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)信息；產(chǎn)品和服務(wù)的信息；基本流程的信息；知識資產(chǎn)方面的信息；顧客信息。
徐勇等人（1999）也給出了知識管理的6種方法：設(shè)立知識主管；創(chuàng)建動態(tài)團(tuán)體；建立知識創(chuàng)新的激勵機(jī)制；建立遞增收益網(wǎng)絡(luò)；建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)知識交流；建立動態(tài)聯(lián)盟，培養(yǎng)核心創(chuàng)新能力。
在激勵員工創(chuàng)新方面，不少企業(yè)采用了股票期權(quán)和知識參與產(chǎn)權(quán)構(gòu)成等手段，將企業(yè)關(guān)鍵人員和企業(yè)的發(fā)展前景緊緊綁在一起，由企業(yè)和員工共同分享知識所帶來的好處。
除需建立內(nèi)部知識網(wǎng)絡(luò)和知識庫外，企業(yè)還需要建立并積極利用相應(yīng)的外部知識網(wǎng)絡(luò)，比如供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、用戶網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)、合作網(wǎng)絡(luò)、與政府有關(guān)部門的網(wǎng)絡(luò)等等，企業(yè)要充分利用這些網(wǎng)絡(luò)，加強對網(wǎng)絡(luò)中知識的管理，最大限度的利用外部知識。（王德祿，1999）劉志光教授（2000）提出應(yīng)建立國家知識基礎(chǔ)設(shè)施。他認(rèn)為國家知識基礎(chǔ)設(shè)施主要由四個部分組成：高素質(zhì)、高技能的人，即知識工作者；知識機(jī)構(gòu)；知識網(wǎng)絡(luò)和信息基礎(chǔ)設(shè)施、顯然，國家知識基礎(chǔ)設(shè)施將為企業(yè)外部知識網(wǎng)絡(luò)提供強大的支持?！ ?
企業(yè)知識管理的一個很重要領(lǐng)域是對企業(yè)的知識資產(chǎn)進(jìn)行管理，這主要有兩種方式被采用并獲得了成功。一種方式是在企業(yè)的財務(wù)平衡表中把知識作為一種資產(chǎn)，斯堪的亞公司（柳卸林，1998）是瑞典第一大保險公司，他們從1991年開始著手知識資本的量化評估工作，成立了專門研究、管理企業(yè)知識資本的機(jī)構(gòu)，建立了一系列評價知識資本的指標(biāo)體系：他們認(rèn)為知識資本是企業(yè)市場價值與企業(yè)帳面價值之差或企業(yè)人力資本與企業(yè)結(jié)構(gòu)資本之和，其中企業(yè)結(jié)構(gòu)資本義等于客戶資本和組織機(jī)構(gòu)資本之和。該公司將這套體系應(yīng)用到實踐中作為企業(yè)財務(wù)報表的附件，取得了顯著的效益。
另一種方式是管理某一類知識密集的資產(chǎn)，使其創(chuàng)造更多的效益。比如美國道化學(xué)公司（DOWChemical Co.）通過有組織的企業(yè)無形資產(chǎn)管理達(dá)到了提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。道的無形資產(chǎn)包括專利、技術(shù)訣竅、版權(quán)、商標(biāo)和商業(yè)秘密等。其中專利是其主要形式，他們從專利管理人手，采取放棄、轉(zhuǎn)讓和深留等形式，節(jié)省了大量的專利費用，同時又為公司帶來了更多的收入，也取得了顯著的效益。
每年一度的MAKE（Most Admired KnowledgeEnterpris，最受推崇的知識型企業(yè)）評比（綦振杰，1999）自1998年以來，已被認(rèn)為是發(fā)現(xiàn)“最能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)企業(yè)”的一種國際性標(biāo)準(zhǔn)。該評比考察的8個方面是：1）公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識型文化環(huán)境方面的努力；2）公司高層管理人員對知識管理的支持與認(rèn)可程度；3）公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服務(wù)的能力；4）最大限度發(fā)揮公司智力資本的價值的努力；5）公司在創(chuàng)建能促進(jìn)知識共享的環(huán)境的措施；6）公司是否已形成了一種能不斷進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)的文化；7）公司能否管理好客戶知識從而來增加客戶忠誠度，并最終創(chuàng)造價值；8）公司通過實施知識管理來來使股東獲益的能力。
著名的畢馬威公司也有一套對企業(yè)進(jìn)行知識診斷的測試方案（綦振杰，1999），測試內(nèi)容包括企業(yè)的18個方面，分別是：形成業(yè)務(wù)單位；結(jié)成功能準(zhǔn)則；創(chuàng)建高效率的團(tuán)隊；對知識進(jìn)行分類；識別知識；尋找知識片段；建立運作過程；強調(diào)公司過程；設(shè)計戰(zhàn)略步驟；定義核心能力；創(chuàng)建團(tuán)隊能力；開發(fā)個人能力；鼓勵自我發(fā)展；強調(diào)個人能力；鼓勵聯(lián)合作業(yè)；提供深層工作；提供富有挑戰(zhàn)性的機(jī)會；對增值業(yè)績的獎勵等。測試的每個方面都有兩個以上問題，每個問題的選擇都有“是”和“否”兩種，完成后會對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)。通過這個診斷，可以對企業(yè)象戰(zhàn)略、組織及成員等方面所需采取的措施有更清楚的理解，以使企業(yè)最終成為一個能適應(yīng)市場變化的學(xué)習(xí)型組織。
企業(yè)知識管理水平，還可以用知識創(chuàng)新率（力）、知識傳播率（力）；知識應(yīng)用率（力）三維坐標(biāo)（左美云，1998）來衡量。其中每個坐標(biāo)又可以分為若干個小指標(biāo)。
R·揚則從知識管理技術(shù)的角度提出知識體系的結(jié)構(gòu)（Ron Young，1998）必須具有以下特征：1）完全規(guī)模化；2）以完全的開放系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；3）同時支持有組織的交流和無組織、自發(fā)的交流等；4）同時支持信息交流的“發(fā)出”模型和“分享”模型；5）開始于個人知識管理，進(jìn)而發(fā)展為小組知識、組織知識、組織內(nèi)部知識和全球知識管理；6）同時支持中心協(xié)調(diào)工作和支持分散、遠(yuǎn)距離工作；7）始終以顧客為中心。
不同的知識管理策略，需要信息技術(shù)提供不尚的軟硬件設(shè)施和支持水平（M.T．Hansen，1999）。比如在編碼模式的戰(zhàn)略中，經(jīng)理人需要采用跟傳統(tǒng)圖書館非常相似的系統(tǒng)。它必須帶有很大的文件存儲空間，并兼?zhèn)渌阉饕妫员闳藗儾閷ず褪褂盟璧奈募?。而在個人化模式的戰(zhàn)略中，最重要的是必須有一個系統(tǒng)，人們通過它能夠找到別人獲得幫助。
知識管理相關(guān)軟件主要包括以下幾個種類：群件（一種為工作團(tuán)隊的協(xié)同工作能提供支持和服務(wù)的一類軟件，比較著名的象蓮花的LotusNotes Domino和微軟的MS Exchange Server等）、知識資產(chǎn)管理（對企業(yè)擁有的象專利權(quán)和版權(quán)等知識資產(chǎn)的管理，如Aurigin公司的知識資產(chǎn)管理系統(tǒng)軟件IPAM）、知識的管理軟件（管理組織里的知識使之更好地發(fā)揮作用，如KnowledgeX公司的KnOW18dgeX Analyst等一系列軟件）、數(shù)據(jù)倉庫（含有報告和查詢工具的數(shù)據(jù)庫，它儲存了組織通過各種來源所積累起來的歷史數(shù)據(jù)以及現(xiàn)有數(shù)據(jù)將它們這樣整合起來便于管理和分析）、協(xié)作和工作管理（包括文檔管理、工作流網(wǎng)絡(luò)存儲管理等可以使客戶在一種協(xié)作性的環(huán)境中管理文檔、處理一些關(guān)鍵工作）、工作流管理（工作流管理通過對公司信息的結(jié)構(gòu)化流動和利用可以提高每天業(yè)務(wù)處理的相關(guān)性和效率）、文本和文檔管理軟件等（主要是包括全文檢索等類軟件）。當(dāng)然以上的分類也并不絕對；各種軟件沒有完全絕對的界限；而且即使是一個產(chǎn)品從不同的角度、功能來看可能可以同時歸入不同的類別。
國內(nèi)外學(xué)者還對許多成功的知識管理企業(yè)作了案例分析，除上面提及的外，國外的企業(yè)還有布茲一愛倫一漢密頓咨詢公司（Booz，Alien＆Hamilton）、安永公司（Emst＆Young）、惠普公司（Hewett－Packard，HP）、微軟公司（Microsoft）、安達(dá)信咨詢公司（Andersen Consulting）等等；國內(nèi)的有金山公司、北大方正、清華同方、科利華、亞信集團(tuán)等等。
由上面四部分的綜述可以看出，國內(nèi)外學(xué)者目前還側(cè)重于對知識管理的定義、目標(biāo)和內(nèi)容、策略與原則以及能支持知識管理的信息技術(shù)進(jìn)行討論，而對于企業(yè)知識管理的具體方法與手段既沒有展開，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的研究，現(xiàn)在還不能給企業(yè)提供一套操作性強的知識管理方案。對于企業(yè)知識管理的激勵機(jī)制、企業(yè)知識管理部門的職能與定位、知識主導(dǎo)型文化的體系以及知識管理軟件的系統(tǒng)分析還沒有較為深入的研究。
雖然很多敏銳的企業(yè)在實踐知識管理的思想，有些學(xué)者對其采用的方法與手段也進(jìn)行了一些歸納和分析，但顯得星星點點，不成體系。然而，我國企業(yè)在面臨知識經(jīng)濟(jì)時代挑戰(zhàn)的同時，還即將面臨加入世界貿(mào)易組織（WTO）的挑戰(zhàn)，它們急需提高競爭力，其中實施知識管理是有效措施之一。這就需要學(xué)者們加強對企業(yè)知識管理方法與手段的研究。
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