鍛造卓越供應鏈

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卓越供應鏈一般都包含三個特性：敏捷性（acuity）、適應性（applicability）和一致性（alignment）。

3A模式

李效良教授通過15年對60多家知名公司的研究，發(fā)現(xiàn)卓越供應鏈一般都包含三個特性：敏捷性（acuity）、適應性（applicability）和一致性（alignment），三個詞在英文中都以A開頭，所以李教授將其簡稱為3A。

敏捷性

敏捷就是快速響應。包含兩個要素：快速和響應。

如何快？包括生產(chǎn)快、技術快和行動快等。比如客戶下單以后，供應商生產(chǎn)速度快，對顧客的響應速度自然就快；技術快也就意味著信息化，使信息交流的速度加快；行動快則要求組織結構適應外部市場快速變化的需求。對于如何培養(yǎng)和提高敏捷性，李教授給出了以下兩個案例。

7-Eleven便利店，1927年在美國成立，后在日本、臺灣、香港、泰國、加拿大、新加坡、中國大陸等地開設分公司。1991年日本“7-Eleven”母公司伊藤洋華堂收購了美國南方公司，全球1.5萬家“7-Eleven”便利店實際上都屬于日本“7-Eleven”總店旗下。

日本的便利店年銷售金額達到233億美元，缺貨率非常低，而且2004年存貨周期率為55%，毛利率達到30%。它的法寶是什么？供應鏈的敏捷性！該店早在互聯(lián)網(wǎng)普及之前就投資于信息化系統(tǒng)，可以應對客戶需求的突然變化，同時透過數(shù)據(jù)的分析，了解客戶真實需求的趨向。

在1985年互聯(lián)網(wǎng)還沒有誕生的時候，他們就利用衛(wèi)星技術讓每一家零售店買賣的資料傳到總部，同時也把這些信息傳送到制造商、物流外包公司。公司的總裁鈴木（Suzuki）每星期都可以得到最新的資訊，并且和高層管理員工開會分析資訊背后的原因，即需求動向的變化。

20年前，日本7-Eleven便利店女性絲襪的銷售量占在日本市場高居第一。根據(jù)這種趨勢，一位副總裁就向鈴木建議在7-Eleven便利店銷售化妝品。一方面化妝品與絲襪的客戶是一致的，都是女性；另一方面化妝品的利潤高，可以產(chǎn)生可觀的收益。但鈴木沒有直接決定，而是請這位副總裁去了解數(shù)據(jù)背后的情況—誰買了這些絲襪。這位副總裁最后發(fā)現(xiàn)中年男性買絲襪的最多。原來日本是大男子主義比較盛行的國家，男人在外面工作，女人照顧家庭，7-Eleven便利店大多分布在地鐵、電車和火車站附近，男人下班后多經(jīng)過這些地方，所以許多家庭主婦都打電話讓丈夫在經(jīng)過便利店的時候帶絲襪回來。根據(jù)這個分析，副總裁建議將絲襪放在啤酒附近銷售，男人疲倦的時候都喜歡買啤酒，啤酒旁邊有絲襪就會順便買一雙回去。

行動快，前提是反應必須正確。西班牙服裝零售商Zara的案例也能說明這個觀點。Zara將敏捷度融入供應鏈的每一個環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為歐洲利潤最為可觀的服裝品牌。這家公司創(chuàng)造了靈活的設計流程，一旦設計師捕捉到可能的潮流，就開始做草圖并訂購布料，通過制造環(huán)節(jié)實現(xiàn)小批量多品種的快速供應，這不同于傳統(tǒng)服裝品牌先設計服裝，再實現(xiàn)備貨，最終由門店去引導消費的理念。同時，Zara擁有先進的分類和物料處理技術，確保在應對需求波動時，配送不成為瓶頸。這個供應鏈的好處是他們對市場和客戶的改變非常敏銳，而且反應非常敏捷。

2001年911事件，美國人遭到沉重的心靈打擊，大家都不愿意穿鮮艷的衣服了，因為心情沉重，都偏向選擇黑、白、灰色的衣服，Zara根據(jù)客戶需求的改變，在15天內設計出了一個系列暗色系的服裝，并在西班牙工廠實現(xiàn)小量生產(chǎn)，然后空運到美國。而其他公司的設計師通常要花上好幾個月時間才能設計出下個季度的服裝。

美國的其他服裝公司也注意到了這種需求的變化，開始設計并生產(chǎn)同類型的服裝。然而，12月圣誕節(jié)到來了，美國人漸漸淡忘911的悲傷，開始穿著喜慶的紅色或綠色的衣服。一些美國服裝公司由于將生產(chǎn)外包給孟加拉國、印度，產(chǎn)品從設計到最后交付給門店要幾個月才能完成，暗色系的衣服做出來后，銷售的最好時間已經(jīng)過了。

當其他公司對著大量庫存發(fā)愁的時候，Zara又利用敏捷的供應鏈再次適應了客戶需求的改變。

適應性

現(xiàn)在，影響供應鏈的因素很多。比如市場需求改變—供應商需要新產(chǎn)品滿足不同市場的需求，新產(chǎn)品的出現(xiàn)帶來供應鏈的改變；又比如產(chǎn)品的生命周期的變化—新產(chǎn)品與成熟的產(chǎn)品或及已處于生命周期后期的產(chǎn)品，對供應鏈的要求是不一樣的；還有信息技術，特別是互聯(lián)網(wǎng)改變了供應鏈和商業(yè)的方式，人們買東西不需要去商店，在網(wǎng)上也可以完成；原材料的改變也會改變供應鏈的關系。還有顧客的需求發(fā)生變化，比如交貨期限，原來是3個月，現(xiàn)在變?yōu)?個月或1個月。

有時，高效供應鏈常常競爭力更弱，特別是它們不能適應市場結構的改變。所以，當市場或策略發(fā)生改變時，卓越的企業(yè)并不一定要堅持原有的供應鏈，而是要適時改變。

比如朗訊（Lucent）交換機業(yè)務，它通過在美國的俄克拉荷馬市集中采購、組裝、測試和完成定單，于20世界80年代建立了一條高效供應鏈。朗訊的供應商大多在美國，當大部分客戶都在美洲時，這條供應鏈運作得十分高效。但在20世紀90年代，亞洲成為世界高速成長的市場，朗訊并沒有像其他公司那樣及時反應，在遠東建立工廠。公司也沒有按照亞洲市場的需求開發(fā)交換機，或者對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，因為打造一條跨大陸的供應鏈需要付出大量的實踐和金錢。當供應商看到亞洲低廉的人力成本而將生產(chǎn)設備轉移到亞洲時，朗訊的問題變得更加嚴重。“我們必須將部件從亞洲空運到俄克拉荷馬市，再把成品空運回亞洲?！崩视嵁敃r主管供應鏈的副總裁說，“這些部件的空運不能積攢里程。”這位副總裁的幽默并不會讓朗訊的問題變得更輕松，它需要在供應鏈上做出調整。1996年，當朗訊在臺灣和中國青島建立合資公司來生產(chǎn)交換機時，它開始重新設計供應鏈，才開始在亞洲占有一席之地。

韓國浦項鋼鐵2005年在全球鋼鐵企業(yè)中銷售額名列第五，利潤率達到18%，排到全球前五大鋼鐵企業(yè)的第一位。浦項鋼鐵旗下的年產(chǎn)1,200萬噸浦項鋼鐵廠和年產(chǎn)1,600萬噸的光陽鋼鐵廠都實現(xiàn)了一體化的鋼鐵制造，即把從鐵礦石冶煉成生鐵到最終鑄造成不同的鋼鐵制品在一個廠區(qū)實現(xiàn)。一體化顯著節(jié)省了運輸?shù)臅r間和運輸?shù)馁M用，直接的效果是一方面生產(chǎn)的速度加快，一方面也產(chǎn)生了規(guī)模效應，獲得了利潤率的最大化。浦項憑借其在急劇變化的全球商業(yè)環(huán)境中的成本和技術競爭優(yōu)勢，成為全球領先鋼鐵制造商之一。

但最近這個模式也產(chǎn)生了問題，主要是客戶需求發(fā)生了變化，所以供應鏈模式必須有所改變。以往浦項鋼鐵主要是歐美的客戶，現(xiàn)在亞洲客戶的需求量大增，比如中國人均鋼鐵消費量增加了4倍，同時許多國家為了保護國內的鋼鐵業(yè)，不愿意進口外國生產(chǎn)的鋼鐵產(chǎn)品。這些變化促使浦項鋼鐵在供應鏈上做出調整，由一體化向分離式轉變。

浦項鋼鐵首先組建合資企業(yè)，與印度、巴西和澳大利亞的鐵礦石供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，接著計劃在巴西建立粗鋼工廠，在印度建立12萬噸鋼鐵廠，對準產(chǎn)品的銷售市場，建立精整工廠，比如2002年在美國匹茲堡組建合資公司，建立精整工廠，2006年在泰國建立冷軋廠生產(chǎn)汽車鋼板，2004年在中國昆由建立汽車用冷軋廠，2005年在印度建立生產(chǎn)電工鋼片的制造廠。

供應鏈的調整帶來兩個好處：粗鋼接近鐵礦石產(chǎn)區(qū)，精整廠接近銷售市場，運費便宜；其次避開了一些國家進口鋼鐵產(chǎn)品的關稅問題，價格上獲得了競爭力。

可見，構建適應性強的供應鏈需要兩個關鍵部分：洞察趨勢的能力，改變供應網(wǎng)絡的能力。

一致性

強大的供應鏈要求鏈條上的各個廠商之間通力合作，實現(xiàn)協(xié)同效應。合作方式很多，比如在經(jīng)濟危機下，協(xié)議新的付款方式和賬期；有用的、重要的信息與合作伙伴共享。豐田汽車的案例可以給大家?guī)韱l(fā)。

豐田2000年在美國推出混合動力車普銳斯（Pirus）。根據(jù)以往的經(jīng)驗，豐田的汽車在美國市場上受到歡迎，經(jīng)銷商一般都是現(xiàn)款拿貨，汽車的銷售也一直非常順利。但普銳斯車型與公司其他車型的銷售市場并不相同，它代表的是新技術，并且尚在嬰兒期。當時美國的汽油比較便宜，美國人也普遍喜歡大的汽車，對汽車的低能耗和環(huán)保性不敏感。經(jīng)銷商感覺很難判斷普銳斯的消費群和消費量，現(xiàn)款拿貨銷售的風險很大。

同時，普瑞斯的零件與普通汽車零件也有很大不同，經(jīng)銷商在賣車的同時還要銷售配件，因此對這個合作協(xié)議非常不滿，但礙于豐田的強勢沒有公開說。豐田的一位副總來到美國考察，意識到豐田的強勢不可能換來經(jīng)銷商賣普瑞斯的熱情，最后建議更改合作條款，對經(jīng)銷商銷售不掉的產(chǎn)品承擔退貨。這樣一來，大大降低了經(jīng)銷商的風險，他們都大力推動普瑞斯的銷售，結果這款車在美國熱銷。這個合作共贏的關系說明了必須在雙方利益最大化時，供應鏈才能發(fā)揮最佳績效。

以上的許多案例都說明，供應鏈的效率和成本很重要，但不能確保公司在與同行的競爭中勝出。只有創(chuàng)造出敏捷的、適應性強、保持一致步伐的供應鏈，企業(yè)才能脫穎而出。

3S路徑

李教授認為，國內企業(yè)需要在3A的基礎上創(chuàng)新，但創(chuàng)新的時候不一定局限在自己創(chuàng)新，幫助客戶創(chuàng)新也是增值，我們需要多想想怎么去增值，多想一下3S，即替代（Substitution）、規(guī)模(Square)、結構(Structure)?！爸袊髽I(yè)在制造方面的能力已經(jīng)得到了世界的認可，如果我們再有一些創(chuàng)新的能力、設計的能力、服務的能力，就可以在不同的市場、不同的地方，為客戶構建不同的供應鏈。中國人就可以不再只賺一點辛苦的制造費用，而是獲得更多的價值，也能更好地服務客戶?！崩钚Я颊f，“臺積電的故事就是一個很好的例子?！?/P>

臺積電董事會主席兼CEO張忠謀見到李效良的時候，談到他們的一個信念，就是成為客人的第一選擇和最后的選擇。“第一選擇”就是客人有芯片要大規(guī)模生產(chǎn)，第一個想到代工的廠商就是臺積電，因為臺積電是芯片制造行業(yè)的領導者，同時也是技術領導者，可以大量、快速地提供高質量的芯片?！白詈蟮倪x擇”意思是，客人貨比三家以后，最終考慮到產(chǎn)品質量、產(chǎn)能和服務后，選擇的還是臺積電。這時候，價格已經(jīng)不是選擇的最終杠桿，而是產(chǎn)品和服務的綜合打分獲得客戶認可。臺積電自1997年以來，集中精力開發(fā)客戶服務及合作關系，產(chǎn)品價格在比同類競爭對手高10%到30%的情況下，依然獲得了源源不斷的訂單。

“我們所學會的最重要事情是：代工是服務導向的行業(yè)，因此，我們把自己塑造成為服務型公司。成為芯片代工領域服務最好的公司?！迸_積電董事長張忠謀一語道破了他們價值增值的方式。

作為芯片供應商，臺積電除了在制造和技術領先外，還從以下幾個方面來提高客戶服務：在滿足交貨期限的同時提供高質量的產(chǎn)品；讓客戶分享最新的技術；擁有市場情報，以免被客戶弄得措手不及；給予客戶最大的產(chǎn)能靈活性；有效樹立客戶與臺積電做生意的信心。在靈活性方面，臺積電超越了大部分的同行，即使花費成本較高，也努力提供靈活性服務，包括允許客戶所做訂貨量變更的程度，客戶變更發(fā)貨日期的靈活性，客戶在生產(chǎn)要求中能作實時變更的程度，在制造過程中保留或者取消任務的靈活性。

臺積電還為客戶開發(fā)了一套增值的服務，比如晶圓共乘服務。半導體制造需要生產(chǎn)光刻板，也就是模具，它包含了集成電路的精確圖像，被芯片制造者用作母版來通過光學影像傳輸將這些電路圖像轉印到半導體晶片上。由于晶片上的裸片是一層疊一層被制造的，每個裸片都需要獨特的光刻版，單獨一個芯片就需要40個光刻版。光刻版的生產(chǎn)成本昂貴，但為了批量生產(chǎn)前檢驗設計方案，客戶還是需要在原型階段對光刻版批次下單。臺積電提出了多模快晶片的概念，允許多個客戶可以共享一套光刻版?？蛻糁灰卿浥_積電網(wǎng)站，獲得關于下一乘/生產(chǎn)批次的生產(chǎn)計劃信息，并在下一可行乘/批次中為自己的設計預定需要生產(chǎn)的光刻版即可。這項服務的好處是為客戶節(jié)省了大量的成本和時間，推進了客戶新產(chǎn)品的引進速度。自1998年推出以后，臺積電為為3,000多個設備提供了400多批次的共乘，獲得了客戶的好評。

通過多種形式的增值服務，如設計支持、程序庫及知識產(chǎn)權開發(fā)、超熱批服務及產(chǎn)品周期縮短，臺積電實現(xiàn)了和客戶的雙贏。

用服務來實現(xiàn)供應鏈的增值是把雙刃劍，在提高客戶體驗的同時，也面臨著風險，比如服務的環(huán)節(jié)多了，容易出錯，服務的內容多了，產(chǎn)品成本的增加變得不好控制，總得來說，就是增加了管理的難度。臺積電也在檢討哪些服務是必須的，哪些服務是超過理念的，這個度的拿捏不容易。

李效良教授說，多數(shù)技術的演變經(jīng)過三個階段：第一是替代，第二是規(guī)模，第三是結構改變。比如汽車被發(fā)明出來，就替代了馬車，以前人們乘坐馬車，但馬車行進速度慢，且乘坐不舒適，汽車速度快而且行駛時間長，人們就立刻接受了新的交通工具。馬車被替代，到最終汽車的大規(guī)模使用，最終導致人們生活方式的改變。因為汽車變成通用交通工具，公路網(wǎng)建起來，你可以選擇住在環(huán)境優(yōu)美的地方然后開車去上班。

供應鏈的發(fā)展也是如此，一開始是品牌公司自己做制造和物流，隨著物流公司和代工工廠的興建，公司將制造外包，物流外包。比如思科將部分路由器的制造外包給富士康，微軟將Xbox360的生產(chǎn)外包給偉創(chuàng)力，他們在墨西哥、中國、匈牙利、巴西都有工廠，替代了原來品牌公司的生產(chǎn)并且形成規(guī)模效應。物流公司提供物流運輸安排和倉庫，這些都顯著改變了供應鏈的結構。

好的創(chuàng)意同樣經(jīng)過三個階段。比如臺積電以前是半導體制造公司，后來它將芯片的研制和制造分離，專注技術提升，成為芯片制造行業(yè)中技術領先者，并形成了規(guī)模效應；到了今天它轉型為服務，為客戶提供設計和好的服務，提升了臺積電的競爭力。中國公司要在價值鏈上實現(xiàn)提升，就是要從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向設計環(huán)節(jié)，或者需求環(huán)節(jié)，即品牌營銷、服務環(huán)節(jié)提升。從被動地接受客戶訂單，到主動的設計、生產(chǎn)制造和提供高質量服務，將自己的品牌在中國市場做大，再去國際市場競爭。

不確定性框架

不同的行業(yè)，不同規(guī)模的公司，如何去設計最好的供應鏈呢？李教授認為：在設計正確的供應鏈戰(zhàn)略時，明確產(chǎn)品特點的一個簡單有效的途徑就是“不確定性框架”。

需求的不確定性需求的不確定與產(chǎn)品需求的可預測性相關。功能性產(chǎn)品具有較長的生命周期，因此需求比較穩(wěn)定。創(chuàng)新產(chǎn)品生命周期比較短，并包含了高創(chuàng)新性與時尚內涵，因此帶來了需求的高不可測性。時裝、高端計算機、最新集成電路及大規(guī)模定制產(chǎn)品是典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品，家居消費品、大宗食物、石油和燃氣，以及常規(guī)服裝是典型的功能性產(chǎn)品。對功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品顯然要采用不同的供應鏈戰(zhàn)略。

如何降低需求的不確定性呢？很多情況下，即使終端用戶對產(chǎn)品的需求穩(wěn)定，供應鏈上仍有可能出現(xiàn)需求信號的失真。解決的辦法是通過信息共享與緊密協(xié)作就可以重新獲得對供應鏈效率的控制。互聯(lián)網(wǎng)是實現(xiàn)信息共享和協(xié)同作用的最佳途徑。

如何降低供應的不確定性呢？在產(chǎn)品開發(fā)到成熟期，直至產(chǎn)品生命周期的最終階段，信息的自由交流是降低供應失敗風險的最有效方法。企業(yè)如果能和供應商合作，把對市場接受產(chǎn)品的預測早一點告訴他們，供應的問題就可以早一點的得到解決，其次，如果風險大的話，早期的儲備也是非常重要的。最重要的是，多開發(fā)幾家供應商，保證供應的多元化，同時和績效高、規(guī)模大、協(xié)作程度好的供應商結成戰(zhàn)略合作關系。

應對不確定性，貝納通（Benetton）的延遲戰(zhàn)略產(chǎn)生了明顯效果。貝納通公司成立于1965年，專注于羊毛、全棉和針織服裝方面的生產(chǎn)和銷售。公司在全球擁有超過5,000個商店，并且在服裝行業(yè)已經(jīng)成為一個領先的革新者。在服裝行業(yè)，染色這個步驟一般在生產(chǎn)商購買原料之后就開始了。染色之后的原料可以開始流水化生產(chǎn)，直至最后成品的完成、分銷。但貝納通把染色放在生產(chǎn)流程的最后，即貝納通的粗成品是沒有顏色，在后期根據(jù)客戶的需要再染上不同的顏色。這樣使得公司在應對市場需求調整生產(chǎn)方面有更大的靈活性，同時庫存也可以大幅下降。

在供應量大、銷售穩(wěn)定的紡織品上，貝納通選擇穩(wěn)定的工廠生產(chǎn)供應；對于高度靈活的新產(chǎn)品，則采用可變的工廠，獲得靈活性和市場的高溢價。雙重響應供應鏈對許多公司來說就是魚與熊掌兼得。

李效良教授的研究發(fā)現(xiàn)，供應鏈要緊跟市場需求的變化而變化，要針對不同的產(chǎn)品、市場、時間和產(chǎn)品生命周期采用適當?shù)母咝Ч?。以不確定性框架為出發(fā)點確定基本戰(zhàn)略，考慮具體的條件選擇混合戰(zhàn)略和動態(tài)戰(zhàn)略，混合戰(zhàn)略可同時獲取效率和靈活性，而根據(jù)變更時間和產(chǎn)品生命周期運用動態(tài)戰(zhàn)略更為有效。

風險的不確定性新產(chǎn)品的上市一般都伴隨著風險，頗具難度。如何進行風險評估，再輔以恰當?shù)娘L險減輕策略，并與合適的供應鏈伙伴展開協(xié)作，這是成功推介的關鍵。李效良教授用微軟Xbox360和思科Viking路由器的案例說明了新產(chǎn)品上市，供應鏈如何配合，才能達到成功。

微軟2005年11月、12月同時在全美和歐洲發(fā)布Xbox360，比索尼Playstation3的推出早了近一年，他們是怎么做到的？原來2001年微軟首次推出Xbox時獲得了一些經(jīng)驗，為后面再次推出新產(chǎn)品打下了良好的基礎。2001年首次進入視頻游戲市場，微軟意識到新產(chǎn)品的成功除了設計和功能的因素外，進入市場的速度和技術支持也非常重要。它當時選擇了墨西哥和匈牙利的工廠來制造這款產(chǎn)品，主要考慮是生產(chǎn)地離目標市場美國和歐洲比較近。2001年12月該產(chǎn)品推出后獲得了市場的良好反饋，然而在2002年5月，競爭對手索尼將PlayStation2的售價從299美元降至199美元，微軟又面臨成本的壓力。這時，代工Xbox的新加坡公司偉創(chuàng)力（Flextronics）將原來位于匈牙利的Xbox制造業(yè)務轉移至中國珠海斗門，隨之節(jié)省的成本使微軟可以應對索尼的壓價，獲得了抗爭索尼的機會。到了2003年，Xbox已經(jīng)從PlayStation手中獲得了視頻游戲市場20%的份額。

通過這次合作，微軟意識到中國的制造能力很強，而且質量上也完全達到了美國和歐洲市場的標準。在推出Xbox360時，他們沒有猶豫，2005年很快公布三家負責制造Xbox360的廠商，分別是已經(jīng)代工生產(chǎn)Xbox的偉創(chuàng)力、臺灣公司緯創(chuàng)（Wistron），以及新簽約的加拿大公司天弘（Celestica）。三家公司都在中國廣東珠三角地區(qū)設立了制造工廠，偉創(chuàng)力的工廠在深圳和珠海，緯創(chuàng)的工廠在中山，天弘的工廠在東莞。這次合作讓微軟不僅削減了成本，還于2005年11月?lián)屜雀偁帉κ职l(fā)布了Xbox360，贏得了價格優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢。

2008年對于路由器市場的老大思科來說，需要打一場攻堅戰(zhàn)。4月，競爭對手阿爾卡特朗訊（2006年由法國阿爾卡特公司和美國朗訊公司全并而成）推出了總容量達1兆的業(yè)務路由器，思科計劃在11月推出路由器ASR9000，即Viking路由器，這款路由器性能先進，每秒可傳輸高達6.4兆的數(shù)據(jù)，是競爭對手的6倍，而且它能將語音、數(shù)據(jù)、視頻及移動通信流從不同的網(wǎng)絡進行合并。思科路由器90%的制造是外包的，它希望選擇合適的供應商為ASR9000建立高效的供應鏈。最后它選中了中國的富士康，原因有三個：富士康在中國的規(guī)模和敏捷性；富士康具備垂直一體化的管理和出色的設計能力；富士康在深圳有大的工廠，其標準生產(chǎn)的能力非常顯著。此外，原材料如所有的電子零部件都可以在富士康所在的深圳和周邊珠三角城市找到。這些都促使思科與富士康進行合作。

合作當中，富士康在前期設計階段就開始介入，雙方溝通起來非常順暢，產(chǎn)品的質量控制也非常好。Viking路由器最終在2008年11月成功推出，到了2009年4月，銷量劇增。從設計、生產(chǎn)制造乃至物流之間的高效供應鏈，就是充分考慮到了各方的核心競爭力，最終思科的產(chǎn)品也獲得成本創(chuàng)新的優(yōu)勢。