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構建有效的供應鏈系統(tǒng)

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供應鏈管理思想是在從重視局部管理到強調系統(tǒng)管理的過程中逐步形成的。傳統(tǒng)的供應鏈概念局限于企業(yè)內部，注重企業(yè)自身資源的充分利用。隨著對供應和需求管理研究的開展，供應鏈被擴展到企業(yè)與供應商之間，并進一步加強了與渠道、客戶之間的聯(lián)系，形成了涵蓋從供應商到生產企業(yè)，再到最終用戶，包含信息流、物流、商流、資金流的復雜動態(tài)系統(tǒng)。

有效供應鏈系統(tǒng)的構建，必須注意對管理戰(zhàn)略、管理流程、合作伙伴關系、績效考核體系以及IT系統(tǒng)方面的相關建設。

建立滿足供應鏈需要的管理戰(zhàn)略

為了使供應鏈運轉順利，首先得解決組織上的障礙問題。企業(yè)須建立滿足供應鏈業(yè)務流程的組織結構，使之扁平化。然而，許多公司都無法實現(xiàn)跨越整個供應鏈流程進行日常決策的扁平化管理，盡管這些公司也會和供應商和合作生產工廠擁有自己內部的供應鏈，但他們的決策流程通常是自底向上的。改變這種流程，不僅需要重組供應鏈，而且可能需要削減部門之間的界限。

相對供應鏈流程重組而言，更復雜的是要確定一種特定的供應鏈管理模式如何能與目前和未來的業(yè)務流程吻合。在供應鏈范圍內進行業(yè)務流程重組（BPR）是建立滿足供應鏈需求的管理戰(zhàn)略的唯一出路，通過業(yè)務流程重組不僅可以在企業(yè)內部建立扁平化的組織結構，加速日常決策，而且可以使企業(yè)之間的協(xié)同更清晰、更便利，為實現(xiàn)真正的協(xié)同商務打下堅實的管理基礎。

供應鏈協(xié)作關系的構建

供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)，強調企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同與合作。因此，在企業(yè)構建供應鏈系統(tǒng)前，需要轉變對伙伴的價值觀，樹立"風險共擔、利益共享"，以雙贏的態(tài)度看待合作伙伴價值鏈和相互作用。企業(yè)必須了解整個價值鏈過程，以發(fā)現(xiàn)自己的信息和能力在何處有助于價值鏈，進而有益于最終消費者和價值鏈合作伙伴。

在20世紀90年代，產品創(chuàng)新、市場營銷和客戶認知已成為高科技企業(yè)的核心競爭力，而內部的生產能力卻開始遠離其核心競爭優(yōu)勢。外包成為高科技企業(yè)供應鏈的萬應良藥。

一個成功的案例是思科的供應鏈。思科只保留了25%的生產能力，其余75%的產品生產與交付都委托給合同制造商。它的行政總裁John

Chambers一直為思科的"全球性虛擬生產"而自豪："首先，思科在全世界范圍內建立了工廠；其次，思科同主要的合同生產商建立了緊密的關系，客戶無法區(qū)分哪些產品是我們自己的工廠生產的，哪些是合同生產商制造的。"

不過，這種外包生產形成的不應該是一種簡單的企業(yè)對企業(yè)的供求關系，而需要協(xié)調彼此的流程，隨著市場的演變而改變自身，相互之間形成深層次的信息共享與協(xié)同關系，否則，將給企業(yè)帶來沉痛的教訓。

由于供應鏈中企業(yè)之間的合作關系必須利用利益去驅動和維持，不同于企業(yè)集團之間的完全合作，它是企業(yè)在充分考慮自身利益的基礎上，通過談判而形成的，以契約的形式進行固化，并在合同中加以體現(xiàn)。這種固化的合作關系不僅可以改善供應鏈性能，為買主提供穩(wěn)定的供給，為供應商提供穩(wěn)定需求外，穩(wěn)定的合作關系還可以減少事務處理成本，并加強合作。

供應鏈績效考核指標的構建

績效考核體系是評價供應鏈管理的標準，它準確與否直接關系到供應鏈管理的成敗。企業(yè)需要從自身構建有效供應鏈出發(fā)，與供應商、渠道等合作伙伴一起，確定合理的供應鏈績效考核指標。

系統(tǒng)評價指標需要滿足一致性、有效性、可用性、典型性。根據(jù)供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標需要恰當?shù)胤从彻溦w運行狀況，以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系。

因此，供應鏈管理的指標包括供應鏈總體指標和企業(yè)的個體指標。這兩類指標之間往往存在著沖突，只能通過企業(yè)之間的合作，使這兩類指標之間的關系轉化為正相關，使之相互促進。和一般企業(yè)評價指標體系相同，供應鏈的績效評價指標包括時間、質量、成本、客戶滿意度等多方面。

建立適合于供應鏈的管理流程

沖突性的管理目標會阻礙供應鏈管理的成功。在構建供應鏈之前，企業(yè)須了解本企業(yè)目前供應鏈的運作模式，以及為獲得期望成本降低而必須進行的轉變。

通常情況下，供應鏈管理流程之所以難于理解和被接受，是因為它需要對公司內多年來建立的許多部門產生影響。例如，對于供應鏈管理中最為重要的訂單管理流程，它的目的是通過只接受最有利可圖的訂單來獲取最大化的收益。但問題在于成本、價格以及其他一些決定訂單收益的商業(yè)行動往往在公司中由不同的職能部門控制著，并在其間經常存在著一些沖突。如：

銷售人員希望其收入最大化，即他們愿意接受價格上打折扣的大訂單，同時給予銷售客戶短供貨期的承諾；
客戶服務部門為了維持客戶滿意度，期望超額生產，保證足夠的產品；
而公司的生產廠要有效地利用各種資源，因此希望產品可以集中批次生產，并通過適時生產的物料供貨方式減少公司產品的內部庫存。

因此，供應鏈的訂單管理流程必須能夠集成這些部門的相關流程，并消除它們之間存在的矛盾，使部門之間、企業(yè)之間能夠協(xié)同工作。

利用IT技術支撐供應鏈管理

供應鏈管理作為新的管理思想，供應商、企業(yè)、分銷商和最終用戶之間的關系是合作、協(xié)同、信息共享、全程優(yōu)化和雙贏的。通過供應鏈業(yè)務流程重組而形成的適合于供應鏈管理思想的業(yè)務流程，需要通過IT技術進行固化，并利用IT技術加速流程的流轉。

IT技術，特別是供應鏈管理軟件，能為企業(yè)的供應鏈管理提供支撐，是建立有效供應鏈的必要手段之一。利用IT技術給包括運輸、配送中心、工廠和原材料供應等構成的日益擴展的網絡賦予自動的智能決策能力，使供應鏈中的每個環(huán)節(jié)都能利用最新和最好的相關信息來管理業(yè)務，實現(xiàn)產品從起點開始就以盡可能快的速度、最少的成本和更為完美的供需平衡流向客戶的目標。

與企業(yè)資源管理軟件（醫(yī)藥進銷存）不同，供應鏈管理軟件按照過程觀進行供應鏈組織間的計劃、安排進度表和計劃的執(zhí)行與控制，著重于整個供應鏈和供應網絡的優(yōu)化以及供應鏈計劃的實現(xiàn)。

供應鏈管理軟件包含了從訂單輸入到產品交付等并行于制造業(yè)務流程的全部業(yè)務過程，其中包括預測、供應鏈和生產計劃、需求和分銷管理、運輸計劃等內容。實踐證明，供應鏈管理的實施給企業(yè)帶來了顯著的效益。

信息技術的進步，消費者的需求多樣化，市場需求的不確定性，這些都使企業(yè)之間的競爭加劇，都要求企業(yè)構建有效供應鏈，實施供應鏈管理，不斷提高競爭力，適應市場競爭的需要。

發(fā)布：2007-04-16 15:26    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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