跨國(guó)公司的本土化突圍策略

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

跨國(guó)公司的本土化突圍策略 文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳


前言：
國(guó)外的品牌不是在中國(guó)的市場(chǎng)上成長(zhǎng)起來(lái)的，中國(guó)有句古話叫“一方水土養(yǎng)一方人”，成長(zhǎng)肯定要受到環(huán)境的影響和熏陶。但從市場(chǎng)的總體情況上看，還是有規(guī)律可循的。我遇到過(guò)很多國(guó)外企業(yè)的中國(guó)區(qū)總裁，他們對(duì)中國(guó)企業(yè)利用一些他們認(rèn)為不應(yīng)該做的做法取得了成功感到不能理解，希望學(xué)習(xí)更多的中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。很多人感言，中國(guó)是世界五分之一的市場(chǎng)，而五分之一的市場(chǎng)一定有自己的營(yíng)銷體系。
著名營(yíng)銷專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上的投入與努力都是采用國(guó)外成熟的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，把在國(guó)外已經(jīng)成功的模式套用過(guò)來(lái)。比如，寶潔公司就制定了本土化的策略，聯(lián)合利華也制定了本土化的策略，柯達(dá)等很多國(guó)際品牌都制定了相應(yīng)的中國(guó)市場(chǎng)策略，就連通用汽車、麥當(dāng)勞也在適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)和習(xí)慣。下面，譚小芳老師（預(yù)定本土化營(yíng)銷策略培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）與您分享肯德基的案例：
說(shuō)到肯德基本土化，很多人馬上就會(huì)想起川香辣子雞、老北京雞肉卷等等這樣一些產(chǎn)品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個(gè)層面的話，那我們也太小看了肯德基這個(gè)中國(guó)市場(chǎng)上食品連鎖的龍頭老大了。肯德基本土化有著重要的一點(diǎn)，那就是原料采購(gòu)本土化。據(jù)悉，肯德基在中國(guó)的本地原料采購(gòu)比例已達(dá)95％，其中面包、雞肉和蔬菜全部來(lái)自中國(guó)本土。
而老對(duì)手麥當(dāng)勞就沒(méi)有這么幸運(yùn)了，等它進(jìn)入中國(guó)時(shí)已經(jīng)是三年以后的事了。高手過(guò)招一招都不能有閃失，正是由于肯德基的這次本土化策略最終為其在中國(guó)超越麥當(dāng)勞埋下了伏筆，也成為了可能。作為中國(guó)餐飲市場(chǎng)業(yè)的龍頭老大，原料采購(gòu)成本化無(wú)疑稱王成為了其日后飛速發(fā)展的制勝法寶。抓住了這棵救命的稻草，肯德基不厭其煩地從中汲取營(yíng)養(yǎng)，嘗到了甜頭不說(shuō)還為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了一道令箭，真可謂一舉兩得。
甚至早在2000年，肯德基就誠(chéng)摯邀請(qǐng)了中國(guó)40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，他們?cè)陂_發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。其為滿足中國(guó)消費(fèi)者口味開發(fā)的長(zhǎng)短期系列產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營(yíng)養(yǎng)早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡）等。
這些產(chǎn)品深得中國(guó)消費(fèi)者的肯定和喜愛(ài)，如田園脆雞堡是肯德基針對(duì)兒童的特點(diǎn)開發(fā)的產(chǎn)品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛(ài)調(diào)整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。
那么，究竟什么是本土化策略呢？本土化策略，即全球適應(yīng)主張。是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場(chǎng)，努力成為目標(biāo)市場(chǎng)中的一員所采取的策略。它要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來(lái)的市場(chǎng)入侵者，而是當(dāng)作目標(biāo)市場(chǎng)中固有的一員融入當(dāng)?shù)匚幕鼜?qiáng)調(diào)企業(yè)以適應(yīng)環(huán)境來(lái)獲得更大的發(fā)展空間。著名營(yíng)銷專家譚小芳老師認(rèn)為，它們只是在消費(fèi)群體的需求特點(diǎn)上進(jìn)行分析，然后根據(jù)消費(fèi)特點(diǎn)做有規(guī)則的市場(chǎng)運(yùn)作。這些運(yùn)作本身都經(jīng)過(guò)市場(chǎng)洗禮的考驗(yàn)，但問(wèn)題是，這些規(guī)律的總結(jié)是其在國(guó)外的市場(chǎng)上經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的拼殺得來(lái)的，而在國(guó)內(nèi)，我們走市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間僅僅20年，而這20年的市場(chǎng)結(jié)果也是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和中國(guó)傳統(tǒng)文化的土壤中應(yīng)運(yùn)而生的，市場(chǎng)環(huán)境差別很大。譚小芳老師總結(jié)了支持本土化營(yíng)銷策略的觀點(diǎn)是基于國(guó)家間的四種差異：
（1）購(gòu)買行為特征； （2）社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)； （3）營(yíng)銷基礎(chǔ)建設(shè)； （4）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
有些跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)后，并未完全了解購(gòu)買行為特征的差異。舉例而言，康寶罐裝湯品——大部分由蔬菜與牛肉組成，以大型罐頭包裝——無(wú)法抓到喜愛(ài)飲用湯品的巴西人口味。事后研究顯示巴西家庭主婦覺(jué)得她們?nèi)魺o(wú)法自己煮湯就不能滿意自己所扮演的角色。巴西婦女在使用脫水后的其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品上毫無(wú)困難，諸如Knorr與Maggi，這些產(chǎn)品讓她們可以使用湯頭并加入自己的材料與天賦。同樣的，直到其原有的包裝換成裝有粉末頭的平裝盒前，強(qiáng)生公司的嬰兒爽身粉無(wú)法在日本順利推展。日本母親擔(dān)心在使用時(shí)，飄揚(yáng)的粉末會(huì)進(jìn)入她們小小的家庭中潔白干凈的廚房。粉末頭讓她們可以小心地使用爽身粉。同樣地，廣告人員在某些國(guó)家中會(huì)發(fā)生使用某些顏色的困擾。舉例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬禮中使用白色，而黃色在泰國(guó)代表猜疑。在埃及，代表國(guó)家的綠色不適合用來(lái)包裝。譚小芳老師與您分享下面的案例——迪士尼本土化突圍：拉攏喜羊羊。
傳統(tǒng)的迪士尼商業(yè)模式是：先通過(guò)電影、電視制作娛樂(lè)內(nèi)容，再發(fā)展成為衍生的消費(fèi)品授權(quán)、主題樂(lè)園等。但在中國(guó)，迪士尼引以為傲的模式受到了挑戰(zhàn)。在迪士尼的完整產(chǎn)業(yè)鏈中，位于前端的影視頻道一直難以在華落地，使得本來(lái)處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的衍生品領(lǐng)域反而成了迪士尼在中國(guó)最主要的業(yè)務(wù)。
但缺少了最上游的影視業(yè)務(wù)的支撐，迪士尼的消費(fèi)品業(yè)務(wù)拓展經(jīng)受考驗(yàn)。由于缺少“出鏡”的機(jī)會(huì)，迪士尼動(dòng)畫片的播放率低，其系列形象正在遭遇本土動(dòng)漫品牌的沖擊。最典型的例子就是“喜羊羊與灰太狼”“喜羊羊”第一部實(shí)現(xiàn)了約9300萬(wàn)元的票房，第二部更是達(dá)到1.28億元，第三部更是突破1.5億元，這還僅僅是電影收入，“喜羊羊”動(dòng)畫連續(xù)劇至今仍在全國(guó)60多家電視臺(tái)頻繁播出。目前“喜羊羊”已有150家授權(quán)商和上千種授權(quán)產(chǎn)品，授權(quán)費(fèi)用已占到原創(chuàng)動(dòng)力公司總收入的四分之一。
這讓迪士尼盯上了喜羊羊。作為本土化策略的一步棋子，迪士尼已經(jīng)成為喜羊羊全球消費(fèi)品的授權(quán)商。除了簽訂為期三年的電視播映授權(quán)合約，迪士尼還簽署了喜羊羊衍生產(chǎn)品的全球授權(quán)協(xié)議。韓剛表示，這是基于迪士尼在消費(fèi)品等領(lǐng)域發(fā)展品牌形象的豐富經(jīng)驗(yàn)，目的是把喜羊羊的故事和消費(fèi)產(chǎn)品帶給更多的孩子和家庭。
在中國(guó)市場(chǎng)，迪士尼消費(fèi)品的渠道大致分為四種：百貨市場(chǎng)或?qū)Ｙu店、大型超市、批發(fā)市場(chǎng)、電子商務(wù)。不同的渠道承載著不同的功能。比如百貨市場(chǎng)和專賣店，主要布局在一線城市，承擔(dān)了品牌建立的功能。而布局批發(fā)市場(chǎng)，則是為了保護(hù)迪士尼自己的品牌，抵制假貨。“實(shí)際上，在其他的市場(chǎng)、其他的國(guó)家沒(méi)有這樣多的形式。其他國(guó)家的零售形式通常是兩個(gè)形式，第一是迪士尼自己的商店，第二是在其他零售點(diǎn)，比如在沃爾瑪里面有一些衣服賣，在它的玩具部有玩具賣。這表明，在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)是區(qū)別于我們?cè)趪?guó)際上的很多市場(chǎng)的?！钡鲜磕岽笾腥A區(qū)執(zhí)行副總裁張志忠表示。
迪士尼在中國(guó)一直強(qiáng)調(diào)其本土化策略。華特迪士尼執(zhí)行副總裁兼大中華區(qū)行政總裁張志忠對(duì)此表示：“在未來(lái)5年中，迪士尼將開發(fā)更多具有中國(guó)特色的本土系列形象，并預(yù)計(jì)迪士尼中國(guó)消費(fèi)品20%的收入將來(lái)自中國(guó)本土的系列人物形象?！背藢?guó)外的迪士尼家庭娛樂(lè)節(jié)目引入中國(guó)影院，迪士尼選擇與本土企業(yè)合拍“國(guó)產(chǎn)片”。
在短短四年中，迪士尼已經(jīng)制作了三部本土合拍片，《寶葫蘆的秘密》、《熊貓回家路》和《歌舞青春》。但顯然，本土化的內(nèi)容制作并非迪士尼的長(zhǎng)項(xiàng)，仍需要長(zhǎng)時(shí)間的摸索，而選擇與本土品牌合作，則來(lái)得更為直接。譚小芳老師了解到，本土化策略已經(jīng)被列入迪士尼的五年規(guī)劃中，迪士尼做未來(lái)5年規(guī)劃的時(shí)候，就意識(shí)到現(xiàn)有中國(guó)市場(chǎng)有兩個(gè)增長(zhǎng)的空間：男孩系列和本土系列，接下來(lái)的五年內(nèi)這兩個(gè)系列是其發(fā)展的重點(diǎn)。
所以，當(dāng)一些國(guó)外的品牌投入巨資在中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行顛覆性搶奪的時(shí)候，有些產(chǎn)品是因?yàn)樵趪?guó)外的起步時(shí)間和在中國(guó)的時(shí)間比較接近，有些產(chǎn)品是由于在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候完全放棄了原有的思維理念，所以才取得了成功；而有更多的產(chǎn)品由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不了解和對(duì)自身營(yíng)銷能力的自信，利用固有的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行炮制，反而像走入了泥潭一樣不能自拔。譚小芳老師總結(jié)了跨國(guó)公司在華本土化經(jīng)營(yíng)的特征如下：
（一）產(chǎn)品本土化
跨國(guó)公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是其在全球市場(chǎng)攻城掠地的銳利武器，但跨國(guó)公司并未忽視當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)和居民的消費(fèi)偏好。為了更好地適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)，跨國(guó)公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的本土化。如DELL公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與信譽(yù)的整合效率，使消費(fèi)者群體迅速擴(kuò)大，市場(chǎng)快速裂變與發(fā)展。DELL公司運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營(yíng)銷方式與客戶直接聯(lián)系，通過(guò)產(chǎn)品本土化制造，確保在365天內(nèi)將根據(jù)顧客個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價(jià)格低于工廠產(chǎn)品的10%以上，并有一流的技術(shù)和服務(wù)保證，從而獲得了極大的市場(chǎng)份額。
寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)的本土化也非常成功。從1988年寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，它在產(chǎn)品品牌方面的本土化的確不遺余力，在寶潔鋪開蓋地的廣告中，看不到“美國(guó)”的字樣。而且，中國(guó)寶潔模特?zé)o一人是西方人，其已盡得東方神韻的潤(rùn)研品牌更是令國(guó)內(nèi)品牌汗顏。另外，十多年來(lái)，寶潔公司向中國(guó)市場(chǎng)推出7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中產(chǎn)品名字都是廣泛調(diào)研后產(chǎn)生的，也有不少是中國(guó)消費(fèi)者參與的結(jié)果。
（二）營(yíng)銷方式本土化
企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最大的困擾是沒(méi)有自己的營(yíng)銷渠道。中國(guó)的商業(yè)體系較為零散，市場(chǎng)運(yùn)作不夠規(guī)范，許多跨國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，忽視了中國(guó)銷售渠道的特殊性，結(jié)果吃了大苦頭?；轄柶止驹谥袊?guó)家電市場(chǎng)遭受的挫折即與此有關(guān)，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不作出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強(qiáng)化終端市場(chǎng)置于特別重要的地位?？鐕?guó)公司越來(lái)越明確地認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最容易發(fā)動(dòng)攻擊的是銷售渠道，特別是市場(chǎng)終端，誰(shuí)掌握了銷售渠道，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
（三）人力資源本土化
人的本土化是最根本最深刻的本土化，有著“一箭雙雕”的作用?？鐕?guó)公司要在中國(guó)站穩(wěn)腳跟，必然需要一批熟悉中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的人才，使公司的各種行為符合中國(guó)的國(guó)情，更好地“入鄉(xiāng)隨俗”，以保證公司運(yùn)行平穩(wěn)。同時(shí)，與從本國(guó)既輸出資本又輸出人才相比，中國(guó)的人才成本低、優(yōu)勢(shì)多，既能為公司在本土化生產(chǎn)中發(fā)揮管理作用，又奪取了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才，還可以大大加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感，提高企業(yè)影響力和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
阿爾卡特中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時(shí)說(shuō)：“一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國(guó)的外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能取代他們的中方雇員?！庇锌鐕?guó)公司本地高層坦言，CEO的本土化是根本。戴伯松“本土化”中國(guó)的最終結(jié)果是他自己的光榮回國(guó)。另外，在中國(guó)本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國(guó)投資15億元，中國(guó)員工達(dá)到1萬(wàn)人，本地經(jīng)理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬(wàn)個(gè)培訓(xùn)日，設(shè)立170種面向中國(guó)本地的課程?？傊M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司紛紛爭(zhēng)搶國(guó)內(nèi)人才，重金聘請(qǐng)中國(guó)CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國(guó)取勝的秘密武器。
（四）研究開發(fā)的本土化
開研發(fā)分店，爭(zhēng)搶國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的硬指標(biāo)投入更具戰(zhàn)略眼光?！?001年世界投資報(bào)告》顯示，隨著技術(shù)密集型跨國(guó)公司在中國(guó)投資的不斷升溫，跨國(guó)公司在中國(guó)建立研究開發(fā)中心已成為引人注目的新亮點(diǎn)。僅從1988年至今，各大跨國(guó)公司在北京建立的研究院和研發(fā)中心就有20多家，在全國(guó)建立的研發(fā)中心達(dá)100多個(gè)，其中有40個(gè)具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。