似我者死，抗我者生，學(xué)D報沒出路

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似我者死，抗我者生，學(xué)D報沒出路

        前車之鑒，這世上沒有模仿成功的企業(yè)
        這世上的事情就是怪，從國內(nèi)外營銷的角度來看，這世上幾乎沒有一家企業(yè)是靠著模仿成功的企業(yè)而自己成功的。可口可樂很火的時候，百事可樂誕生了，百事可樂看到可口可樂的火，就千方百計地模仿，他們認(rèn)為，哪怕可口可樂剩下一點(diǎn)點(diǎn)就夠他們吃的。然而市場是無情的，“似我者死”，“人有我有等于我沒有”，這是基本的營銷常識和規(guī)律，所以最后的結(jié)果是，百事可樂三度跪求可口可樂收購而不得。而今天的成功，原因就在于后來的百事可樂找到了可口可樂的“弱點(diǎn)”、然后實(shí)現(xiàn)有力的一擊后，從而奠定了自己的成功，這是后話。
        可口可樂的例子是偶然現(xiàn)象、是特殊情況嗎？非也！類似的例子還有很多，蒙牛贊助“神五”上天一下子獲得了飛天一般的發(fā)展速度，好多企業(yè)看著眼紅，結(jié)果紛紛贊助“神六”，結(jié)果沒有一家企業(yè)成功的；看到蒙牛有個高端牛奶特侖蘇火了，伊犁搞了個“蛋白質(zhì)含量”更高的高端奶金典，卻仍然賣不動；王老吉火了，一年能賣個160億，和其正就模仿，它沒有打造差異化，而只是訴求“做人要大氣”“量更足、更實(shí)惠”，結(jié)果呢？大量廣告投放出去，一年只能賣十個億，能比嗎？五糧液賣瘋了，有好事者模仿之造了個“七糧液”，還多“兩種糧食”呢？結(jié)果呢？自然成了東施效顰！
        之所以有這種更高、更快、更強(qiáng)的思維，蓋因把營銷當(dāng)成競技，但我們知道“運(yùn)動場”畢竟不是“市場”、“運(yùn)動員”也不是“業(yè)務(wù)員”、“競技”也不是“體育”、“營銷規(guī)律”也不是“運(yùn)動規(guī)律”，靠著奧運(yùn)精神的“更高、更快、更強(qiáng)”的思維指導(dǎo)營銷，違背了營銷規(guī)律。不成功是必然的！

        實(shí)力使然，我們能拿“六個億”投有線嗎？
         舉個例子來講，大報是“駱駝”，七天七夜不吃不喝照樣能夠在沙漠中行走，而我們相比而言呢？可能更像“兔子”?！巴米印钡纳娣▌t是，必須行動迅速，每天都必須在餓死之前拼命地找到下一個水草豐美的地方，以保證自己不被餓死?！榜橊劇眲t完全可以游刃有余地保持自己不太快的速度穩(wěn)步前進(jìn)，他們?yōu)榱烁蟮哪繕?biāo)、更長遠(yuǎn)的規(guī)劃，可以不太講究速度但一定要穩(wěn)步前進(jìn)、方向?qū)︻^。但對“兔子”（我們）而言呢？我們要以“駱駝”的速度行走，倘若運(yùn)氣好的話，或許還能生存幾天，但遇到惡劣環(huán)境，則必然會被淘汰。
        所以對我們而言，快速地尋找自己的項(xiàng)目、尋找自己可以發(fā)展的前途和空間，然后吃飽喝足才上上策，而不是羨慕“駱駝”那七天七夜不吃不喝也能生存的能力。我們學(xué)不來！
        其實(shí)這個現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)了，大報能夠拿出六個億投到有線中去，這“六個億”在他看來根本就不是問題，拿出來投入到新的行業(yè)中，尋找自己的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，也不影響它的生存，我們呢？面臨的現(xiàn)狀是如此拮據(jù)，我們不可能一下子能拿出“六個億”，所以我們必須有自己的思維模式，而不僅僅是模仿或者學(xué)習(xí)，模仿或者學(xué)習(xí)是不會進(jìn)步的，還有可能會倒退。人家的長處永遠(yuǎn)是人家的，但尺有所長、寸有所短，我們有我們自己的優(yōu)勢，而且我們應(yīng)該堅持自己的優(yōu)勢。
        這在后面還會講到。

        游戲規(guī)則人制定，以人長攻己短不明智
        大報的套路是大報人制訂的，是人家最擅長的套路，所以人家已經(jīng)駕輕就熟，而于我們而言，那恰恰是我們的短處。以自己之短攻他人之長，我們玩不好、也玩不贏。

       自然定律，弱者對付強(qiáng)者就要打側(cè)翼戰(zhàn)
        其實(shí)，相對大報，我們就是徹頭徹尾的弱者，自古以來，弱者對付強(qiáng)者的招數(shù)都是打側(cè)翼戰(zhàn)而不是打陣地戰(zhàn)。毛主席正是看到了敵人在“中心城市”強(qiáng)大的力量，才采用了避實(shí)擊虛的營銷策略，在敵人力量薄弱的地方，打游擊戰(zhàn)，最終逐漸發(fā)展壯大從而一舉成功的。我們對付強(qiáng)大的對手，明智的選擇正是打“側(cè)翼戰(zhàn)”而不是“陣地戰(zhàn)”，更不是以卵擊石。

        領(lǐng)導(dǎo)意圖：我們?nèi)ァ把芯俊倍皇恰澳７隆焙汀皩W(xué)習(xí)”
        其實(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)讓我們學(xué)習(xí)傅紹萬的《騰飛的密碼》，目的旨在讓我們?nèi)パ芯繉κ?，了解對手，從對手的成長中了解對手的成長之道，然后尋找其中的發(fā)展規(guī)律，找到其中的存在的問題，然后避實(shí)擊虛，從夾縫中求生存之道。在這方面，當(dāng)年的百事可樂正是因?yàn)檎业搅藦?qiáng)大的對手可口可樂的弱點(diǎn)、并實(shí)現(xiàn)有力的一擊才一舉成功的。
        當(dāng)時的處境可以說，很有些類似現(xiàn)在兩家報業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀。

        正確的做法，唯一的出路
        1、 找它弱點(diǎn)：
        大報最大的特點(diǎn)是“體積大，不夠靈活”，我們都知道“船大不好掉頭”，大報規(guī)模大、體制不靈活的特點(diǎn)注定它不可能像我們這樣靈活機(jī)動，我們整個集團(tuán)和活動中心都集中在中心城市，工作好協(xié)調(diào)、行動好統(tǒng)一，因此我們必須用靈活的、進(jìn)攻的、有效的、針對對手弱點(diǎn)的營銷策略，而不要輕易打“陣地戰(zhàn)”，那不是我們的長項(xiàng)。
        2、 擊他軟肋：
        毫無疑問，我們是“地頭蛇”，對方戰(zhàn)線太長樹敵太多，是一條“長龍”，任何一個項(xiàng)目的下達(dá)及執(zhí)行都有一個很長的配合及協(xié)調(diào)的過程。而據(jù)我了解，在臨沂、東營、濱洲、煙臺等地，大報下轄各報都與當(dāng)?shù)貓蠹埌l(fā)生過激烈的沖突，而在這種沖突之下的好多當(dāng)?shù)貓蠹?，比我們活得還艱難，他們面臨巨大的生存壓力，在生存壓力之下，任何過激的行為都是有可能的。所以，我們可以考慮巧妙地利用這種情緒，通過不斷暴發(fā)的騷擾式戰(zhàn)略，讓大報下轄的子報應(yīng)接不暇、疲于應(yīng)付。
        3、 覓市場夾縫：
        房地產(chǎn)、商業(yè)、銀行、醫(yī)療、餐飲、旅游等都是地域性很強(qiáng)的行業(yè)，雖然現(xiàn)在除了我當(dāng)年分管過的幾個行業(yè)（如餐飲、醫(yī)療、電信等）、在當(dāng)年占有一定優(yōu)勢外，我們有許多行業(yè)甚至還不如商報，但我們的出路恰恰就在于，這些地域性很強(qiáng)的行業(yè)理應(yīng)成為我們下一步開拓與發(fā)展的重中之重。在這樣的行業(yè)中，我們必須有亮劍精神，同時還要有當(dāng)年我亮劍韓氏美容整形時的技巧，讓對方“啞巴吃黃連”一樣，有苦卻說不出，同時給客戶留出一條可以進(jìn)來的“路”。
        4、 求自我發(fā)展：
        由于我們集團(tuán)與市政府有著千絲萬縷的關(guān)系，我們可以充分利用領(lǐng)導(dǎo)和政府的特殊關(guān)系這一“天時”優(yōu)勢、結(jié)合我們“地頭蛇”的“地利”優(yōu)勢以及新領(lǐng)導(dǎo)大膽改革舉措所帶來的“人氣”優(yōu)勢，利用市委書記市長們對我們的關(guān)懷和關(guān)愛、利用難得的集團(tuán)發(fā)展機(jī)遇，尋找自己的發(fā)展出路。對報業(yè)經(jīng)營而言，我們的主業(yè)大家已經(jīng)駕輕就熟，可發(fā)展的空間已經(jīng)不是很大，我們可以充分考慮多種經(jīng)營的模式，充分將我們的外延擴(kuò)大，充分利用消費(fèi)者對媒體的公信力，做好自己。當(dāng)然，搞多種經(jīng)營我們最大的短板是人才奇缺，而過去我們經(jīng)營方面的人才大多穩(wěn)重、平庸有余而創(chuàng)新和激情不足，很難實(shí)現(xiàn)內(nèi)部挖掘，而要吸引外部人才參加，必須有好的政策和薪酬誘惑，這就牽扯到外聘人才薪酬與內(nèi)部人才薪酬制度兩條線的問題。