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如何做好知識管理實施這道大餐？
AMT-企業(yè)資源管理研究中心 孔祥云、徐家俊、孟凡強
如何保證知識管理（Knowledge Management, KM）項目實施的成功？
就像其他管理咨詢和信息系統(tǒng)實施項目一樣，要保證知識管理項目的成功實施，首先必須有穩(wěn)健可行的優(yōu)秀知識管理項目實施方法論的指導。
在長期的知識管理實踐過程中，我們總結出了一套行之有效的知識管理項目實施方法論，如圖1所示。
圖1：知識管理項目實施方法論（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）
這個知識管理項目實施方法論包括三個層面：
1．戰(zhàn)略層面
對于知識管理項目來說，要得到企業(yè)各個層面的持續(xù)支持，必須將知識管理項目的目標與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，從而找出知識管理內在的根本驅動力。
我們已經(jīng)知道，有效的知識管理能夠從以下方面對企業(yè)戰(zhàn)略的達成起到積極而且巨大的推動作用：
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員工發(fā)展
n
優(yōu)異運營
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產(chǎn)品/服務領先
n
客戶忠誠
圖2是某企業(yè)知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的例子：
圖2：知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）
由圖2可以看出，通過知識管理可以有效地支持企業(yè)關鍵績效指標的實現(xiàn)，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略部署的達成，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)總體的戰(zhàn)略目標。
2．實施層面
一般來講，知識管理項目的實施包括管理咨詢階段和信息系統(tǒng)實施階段。具體來說，分為以下四個階段：
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知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃階段：分為知識管理目標與愿景制定、知識管理現(xiàn)狀評估、知識管理差距分析、知識管理戰(zhàn)略制定四個子階段。在這個階段，通過分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略的相關部署、戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵績效指標，找出知識管理的目標，形成知識管理的愿景。通過評估知識管理現(xiàn)狀，找出差距，分清重點，確定一系列目標以及目標實現(xiàn)的順序，從而形成知識管理的戰(zhàn)略規(guī)劃
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知識管理業(yè)務規(guī)劃階段：分為知識管理流程分析、知識管理流程優(yōu)化、知識管理組織架構定義、知識管理制度定義、知識管理系統(tǒng)架構定義、知識管理系統(tǒng)功能定義、知識管理系統(tǒng)實施策略制定七個子階段
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知識管理系統(tǒng)實施階段：分為知識管理選型、知識管理實施組織確定、知識管理實施計劃確定、知識管理試點實施、知識管理推廣五個子階段
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知識管理評估與改進階段：分為持續(xù)性的評估和改進兩個子階段
圖3是某知識管理項目的項目計劃示意圖：
圖3：某知識管理項目的項目計劃
3．保障層面
在知識管理項目實施方法論的第三個層面是保障層面，主要包括：
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認知方面的保障：利用各種途徑，包括各種媒體、研討會、案例訪談和各種教育培訓的機會對企業(yè)各個層次的相關人員進行理念、方法、技能的宣導與培訓
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項目管理方面的保障：貫穿始終的項目管理是知識管理項目成功的保證
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變革管理方面保障：有效的變革管理將會大大促進知識共享文化的形成
其次，知識管理項目的成功必須有來自企業(yè)最高層領導的明確持續(xù)的支持。這是因為：
1． 知識管理不可避免地會觸及一些既得利益。在絕大多數(shù)企業(yè)中，知識就是資歷、知識就是權力，肯定有人不愿意主動地放棄
2． 知識管理的成功需要在企業(yè)中形成知識創(chuàng)新和共享的文化，而文化的形成往往需要自上而下持續(xù)不斷的倡導和推動
3． 知識管理可能需要一些組織、流程、制度方面的變革，這些變革一定需要最高層領導的支持。比如，要將員工創(chuàng)造和共享知識的程度作為關鍵的業(yè)績考核指標，必定要得到最高層領導的充分承諾
第三，要保證知識管理項目的資源的足夠投入。
知識管理項目通常包括管理咨詢和信息系統(tǒng)實施兩個大的階段，需要一定的項目周期，在這期間，要求企業(yè)投入較大的人力和財力。
從另外的方面來看，知識管理不僅僅是一個項目，更是一個長期的持續(xù)改善的過程，更需要企業(yè)在此方面投入的保證。在實際實施的項目中，往往因為知識管理項目不像ERP等項目那樣與業(yè)務結合的如此之密切，或者對業(yè)務的影響沒有那么明顯和直接，而更容易被忽視。缺乏長期的支持和持續(xù)性的優(yōu)化改善必然導致項目的失敗。
第四，是人的習慣的改變和知識共享文化的形成。
通過制度改變人們的習慣從而形成新的企業(yè)文化是知識管理成功的又一關鍵。
知識管理項目如果與其他項目有所不同的話，其最終用戶的面之廣肯定是其中之一。甚至在很多企業(yè)中，知識管理項目的最終用戶是全體員工，讓如此眾多的最終用戶改變日常的工作習慣是一件工作很大而且困難的事情。
如何讓員工能夠在工作中自覺地使用知識管理系統(tǒng)貢獻和共享知識呢？我們認為除了系統(tǒng)使用方便、簡單、有效，并且能夠滿足公司業(yè)務在知識管理方面的要求等技術因素之外，更為重要的是建立一套嚴格的管理制度進行保證。企業(yè)必須制定相應的業(yè)務流程和管理制度規(guī)范員工對知識管理系統(tǒng)的使用，從而
1.
將知識管理系統(tǒng)與員工的日常工作緊密結合
2.
將知識系統(tǒng)與員工的考評結合起來
3.
將知識積累創(chuàng)新與員工激勵結合起來
成功的知識管理信息系統(tǒng)實施一般過程如圖5所示：
圖5：知識管理信息系統(tǒng)實施并被采納的一般過程（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）
知識管理失敗的原因總結下來有以下幾點：
1． 缺乏知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有將知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，從而使知識管理失去驅動力
2． 沒有把知識管理與企業(yè)日常的業(yè)務流程結合起來，大家一忙，把知識管理給忘了
3． 沒有形成良好的知識共享的企業(yè)文化
4． 缺乏交流導致用戶缺乏了解
5． 沒有時間學習/復雜的系統(tǒng)
6． 缺乏技能方面的培訓
7． 用戶無法看到個人的收益
8． 缺乏管理層的認識和配合
9． 缺乏有效的項目管理
10．
技術實施上的失敗
在知識管理方面，Gartner公司提供了以下對照表供我們參考：
知識管理項目需要做的… |
知識管理項目需要避免的… |
1． 確保業(yè)務的目標和問題被完全理解——而不是由技術人員來尋找業(yè)務問題 |
1． 無法取得高層決策者的支持 |
2． 在充分理解需求的基礎上，基于業(yè)界的評價和分析來確定一個軟件廠商的短名單 |
2． 忽視下層的反饋而僅從高層來推動項目
|
3． 剖析廠商的宣傳信息，對其宣稱的功能進行求證和類比 |
3． 忽略項目中對人的工作，而試圖走純技術的捷徑 |
4． 尋求專業(yè)的幫助來規(guī)劃開發(fā)和推廣的工作，并采納從其它客戶那里得到的經(jīng)驗和教訓 |
4． 忽視已有的技術，或是急于采用不成熟的產(chǎn)品 |
5． 實施開發(fā)和推廣的工作——在6星期內開展收集需求并實施試點工程的工作 |
5． 在沒有定義清晰的業(yè)務需求時就啟動基于技術的項目 |
6． 不要低估了開發(fā)，推廣和支持的費用 |
6． 不能很好的評估項目進程 |
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7． 忽略了動機、流程所有權和責任的問題 |
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New Roman"'> 項目的管理頭重腳輕 |
表1：知識管理項目的“做”與“不做”（來源Gartner Group）
總的來說，知識管理項目取決于“七分人的因素、兩分流程因素、一分技術的因素”，如圖4所示。
圖4 ：“七分人、兩分流程、一分技術”（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）
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