新媒體：媒體融合發(fā)展與傳媒產業(yè)創(chuàng)新

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

 編者按

  以移動互聯(lián)為特征的信息時代已經到來，顛覆、解構、重構、重組成為時代新常態(tài)，在這場大變革中，傳媒業(yè)首當其沖，從高大上處跌落，被逼轉型突圍。

  去年中央推出媒體融合發(fā)展戰(zhàn)略部署，今年國務院總理李克強在2015年政府工作報告提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，把“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”打造成推動中國經濟繼續(xù)前行的“雙引擎”之一。融合，突破，升級，創(chuàng)新，傳媒業(yè)正經歷一次艱難的創(chuàng)業(yè)重生的歷程。融合發(fā)展戰(zhàn)略實施一年來，我國傳媒業(yè)格局已發(fā)生重大改變，整體狀況如何？都有哪些經驗和教訓？未來媒體創(chuàng)新發(fā)展方向在哪里？

  西方大報轉型：不越紅線，“再造新聞”

  ■ 余嶺 報道

  西方媒體遠比中國媒體更早感受到互聯(lián)網(wǎng)的核爆式沖擊。2010年，筆者作為中國新媒體代表，參加美國國務院主辦的“國際領導者訪問項目”，在東西海岸目之所及，傳統(tǒng)報業(yè)帝國一片蕭條，而新媒體世界則是欣欣向榮。更早一年，曾經在北京和筆者共事過的一位《華盛頓郵報》副主編，在金融危機裁員大潮中未能幸免。當時的裁員首先從高層開始下手，因為他們的成本更高，節(jié)流效果更明顯。那時，中國同行們雖然也在七七八八地討論轉型，但在國有體制下日子似乎還舒坦，沒人當真—有人說，這是“制度優(yōu)勢”。

  從占美國報業(yè)營收主體的廣告收入數(shù)據(jù)來看，2000年達到歷史巔峰的658億美元（以2013年美元計算），此后就開始下跌，2004年出現(xiàn)一波輕微反彈，然后就是近乎直線下跌，到2013年跌至173億美元。若只看報業(yè)發(fā)行量，1965-1990年是美國報業(yè)最輝煌的年代，此后發(fā)行量持續(xù)下降，也是在本世紀初期開始直線下跌，目前已經低于二戰(zhàn)時期的水準。

  相比之下，中國報業(yè)是在2012年才首次出現(xiàn)廣告收入的負增長。因此，西方報業(yè)遭受數(shù)字化沖擊、開始轉型探索，要比中國報業(yè)早十年以上。并且，由于西方傳媒產業(yè)市場機制更加成熟，版權受到更加嚴格的保護，有可能更早走出困境。而中國傳媒在機制遠未放開、專業(yè)主義尚未發(fā)展成熟的情況下，又遭受互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)和理念上的巨大沖擊，前景尤為艱難。

  再造新聞生產流程

  互聯(lián)網(wǎng)新技術對傳統(tǒng)報業(yè)的沖擊，包括三個層面。首先是直觀的內容終端、內容呈現(xiàn)方式的變化，進而要求對新聞生產流程進行再造，最根本的則是傳統(tǒng)商業(yè)模式的徹底顛覆。

  對網(wǎng)絡、流程再造的認識是一個漸進的過程。以《紐約時報》為例，家族掌門人小阿瑟-蘇茲伯格（Arthur Sulzberger Jr.）曾說過：“《紐約時報》是什么？如果你只回答是報紙，那么，你不能得滿分，因為，今天的《紐約時報》，除了是報紙外，還是網(wǎng)站、電視臺、廣播電臺，它們都是《紐約時報》。”但如今，滿分的答案又改變了。“數(shù)字優(yōu)先”（Digital first）成為《紐約時報》乃至眾多報紙的口號。2014年5月，Buzzfeed率先披露了小阿瑟的兒子牽頭花了六個月做出來的紐約時報《2014創(chuàng)新報告》。在“數(shù)字優(yōu)先”理念下，報告建議時報擺脫報紙束縛，生產優(yōu)質數(shù)字內容，最終重新包裝數(shù)字新聞，在隔日的紙版時報登出。現(xiàn)在，《紐約時報》首先是一個網(wǎng)絡平臺，網(wǎng)站與報紙合二為一，當天網(wǎng)站的頭條也就是第二天的報紙頭條。

  轉型需要重新審視傳統(tǒng)的組織架構和工作流程。不少報紙嘗試在編輯部門設立“中央新聞編輯部”（central news desk），來供應所有發(fā)布平臺所需的內容，也就是使用整合的工作流程模式（integrated workflow model）。首先是物理上的整合，《紐約時報》將原本在不同大樓辦公的網(wǎng)站、報紙工作人員集中在一起辦公。接著是編輯流程，“第二天見報”變成了“第二小時見報”。在《華爾街日報》編輯部每天的工作流程上，工作節(jié)奏已經完全按照網(wǎng)站—而不是報紙來運轉。網(wǎng)站流程編輯和報紙流程編輯至少是同等重要。早上七八點鐘的報題、選題會之后，即時消息爭分奪秒上網(wǎng)，整點時刻則上深度報道，最后確定所有網(wǎng)站內容如何整合上報紙。

  其他媒體亦是如此?！督袢彰绹鴪蟆吩诿總€編輯部都增加了數(shù)字發(fā)展編輯和社交編輯，《華爾街日報》在新聞部成立“使用者互動小組”，納入社交媒體編輯和數(shù)據(jù)資料專家。2011年4月，英國《衛(wèi)報》宣布將以數(shù)字整合報紙、網(wǎng)絡、平臺相關的技術資源與開發(fā)、設計、編務等人才，并提出“開放式新聞”（open journalism）的概念。“數(shù)字第一”的戰(zhàn)略改變了編輯發(fā)布流程，即流程中是把每件作品優(yōu)先放上網(wǎng)絡。甚至可以說，“所有的《衛(wèi)報》記者只為網(wǎng)絡發(fā)稿”。

  相比之下，目前中國絕大多數(shù)傳統(tǒng)媒體的流程重組并不到位，還是以平面媒體的周期為運作核心。

  專業(yè)主義理念不變

  在數(shù)字時代追求速度的同時，西方報業(yè)并未失去對內容質量的專業(yè)主義要求。而在中國的圖景中，很多傳統(tǒng)媒體的數(shù)字化轉型出現(xiàn)了低俗化、迎合大眾的趨向。本來專業(yè)主義水準就不高，如今的內容公信力更加堪憂。

  以《華爾街日報》為例，盡管發(fā)稿速度要求越來越快，篇幅越來越精煉，但服務公共利益，作出及時準確報道的立場依舊。準確性仍然是該報作為專業(yè)權威財經媒體的生命線，對于重要信息，必須要有兩個以上信源核實。在新聞操守和倫理上，堅守法律和道德紅線。比如，在采訪時，不能隱瞞自己作為媒體記者的身份信息；獨家文件的獲得，必須經過公司的層層法律審核；在中國做報道，如果委托律師去拿工商資料，必須告知對方為媒體報道服務的目的。很多的新聞線索，盡管關注者眾，但并不意味著《華爾街日報》一定要去報道。按照該報職員的說法，就是要以“相對犧牲眼球的方式，捍衛(wèi)《華爾街日報》的新聞最高權威”。

  另外，作為“全美寫作質量最高的報紙”，《華爾街日報》依然對盎格魯-撒克遜式的“講故事傳統(tǒng)”保持著近乎“宗教式的堅持”。即便是一個即時性的報道，也要有人的故事。

  不可避免的是，隨著對速度的要求提高，西方報紙的報道出錯幾率也在增加。在各報網(wǎng)站上，?？梢钥吹轿恼潞竺娴母龁⑹?。但按照《華爾街日報》的做法，錯誤必須更正、致歉，但是“永不撤稿”，不能“毀尸滅跡”。這種平面媒體時代的新聞操作原則依然延續(xù)。

  這些原則固然是過往專業(yè)主義理念的一種延續(xù)，但更重要的是，相信在數(shù)字化時代，專業(yè)的、準確的信息，依然是公眾和投資者需要的稀缺品。無論商業(yè)模式如何改變，這種稀缺品一定有它實現(xiàn)自己商業(yè)價值的方式。

  更新商業(yè)模式，探索“付費墻”

  相對于生產流程的再造，數(shù)字時代的媒體商業(yè)模式更新則顯得更為艱難，目前也沒有一個明確的成功的答案。但這又是報業(yè)不得不逾越的一道鴻溝。因為，判斷媒體轉型是否成功，最終還是要看作為一個內容的專業(yè)生產和供應商，是否實現(xiàn)了商業(yè)上的可持續(xù)發(fā)展。

  由于傳統(tǒng)報業(yè)“內容影響力—付費發(fā)行—廣告收入”的傳統(tǒng)商業(yè)模式已經遭到互聯(lián)網(wǎng)的徹底顛覆，西方媒體也在進行種種新的嘗試。其中之一，就是網(wǎng)絡時代的“付費墻”（Paywall）。

  2007年，《金融時報》率先推出了“付費墻”。這是一種所謂“metered paywall”的制度設計，即：報紙的網(wǎng)站內容在一定閱讀數(shù)量之內免費，超過限度之后才收費，因此被稱為“計數(shù)器”（meter）。2011年3月，《紐約時報》借鑒并改進了這一模式，規(guī)定通過facebook、twitter等社交網(wǎng)站鏈接到網(wǎng)站不收費，在一定限量內還可以通過搜索引擎免費鏈接到時報網(wǎng)站。此外，《紐約時報》的付費墻還有不少顯而易見的技術“漏洞”，但時報卻無意去彌補。這實際上是時報作為與財經報紙不一樣的general news機構，為吸引更廣泛的讀者而出此招。

  而《華爾街日報》的策略則不一樣。該報網(wǎng)站是明確標出哪些文章是收費的（通常是財經類報道）。不過，《華爾街日報》的收費并不算高。數(shù)字版頭三個月只需12美元，后續(xù)每月28.99美元。而《金融時報》則要貴很多，每月收費40多美元，但因此也面臨收費和擴大讀者面的兩難。為解決這一問題，近期該報又推出1美元／月試讀，以吸引更多讀者，并將其中的一部分轉化為長期訂戶。

  不過，付費墻制度安排比較成功的只有一些商業(yè)媒體和《紐約時報》等報紙，《衛(wèi)報》、《華盛頓郵報》等還是采取免費策略，希望通過點擊率來獲得更高的廣告價值。

  開發(fā)產品線，拓展收入來源

  在數(shù)字時代，傳統(tǒng)報業(yè)要學會推銷自己。《紐約時報》《2014創(chuàng)新報告》反思說，時報習慣于“讓報道本身說話”，而不擅長于內容推廣。相比之下，《衛(wèi)報》在編輯部專門有一個推廣團隊，通過積極的社交媒體推廣戰(zhàn)略，迅速在美國擴大了讀者基礎。而Huffington Post、Buzzfeed等新媒體的優(yōu)勢更加明顯。對于《紐約時報》，只有10%的流量是社交媒體導入的。而Buzzfeed的比率是時報的六倍。

  此外，各家報紙也在不斷開發(fā)其他收入來源，拓展更多的產品線。比如，《紐約時報》近年來持續(xù)推出：“NYT Now”，試圖改變新聞在移動設備上的呈現(xiàn)方式；“Cooking”，重構數(shù)字平臺上的服務性新聞；“Times Insider”，可以讓人們看到《紐約時報》記者是怎樣工作的；“Upshot”，將智能分析、寫作、數(shù)據(jù)可視化與個性化相結合。

  財經類媒體在數(shù)據(jù)信息服務產品上有無可比擬的優(yōu)勢。比如，“經濟學人智庫”提供定制化服務，是經濟學人集團的重要收入來源。此外，財經媒體也在推出更加適合互聯(lián)移動時代的輕量級產品，如《金融時報》的FirstFT 、《經濟學人》的The Economist Espresso、《華爾街日報》的The 10-Point等。這些產品通常是將精華內容進行聚合、摘編，適合移動端閱讀。

  需要特別指出的是，盡管商業(yè)的未來尚不清晰，但西方報業(yè)很清楚在數(shù)字時代“什么是不能做的”。那就是，無論做什么產品，“商業(yè)利益不可進入新聞產品”，這是一條不可逾越的紅線。比如，英國《金融時報》、《經濟學人》，美國《華爾街日報》會推出各種信息服務產品，但絕對不會去賣金融產品。因為這里會有“不可控的利益沖突”。而在中國的財經媒體界，賣金融產品已經成了某些媒體的“創(chuàng)新”，這不由得令人扼腕。

  若報業(yè)失去了自己的媒體屬性，拋棄了守望公共利益的基本立場，即便獲得商業(yè)成功，那也不能叫轉型，只能說是轉行而已。

  媒體融合的三層境界

  ■ 豐鴻平 報道

  傳統(tǒng)媒體，尤其是傳統(tǒng)都市報業(yè)日漸萎縮、普遍式微的趨勢之下，媒體融合已在2014年進入實操階段，國有媒體意外迎來了大舉進攻的契機。地方國有媒體集團—尤其是在上海—的轉型，在過去一年受到來自全國同行的關注，上海報業(yè)集團的新媒體項目澎湃新聞、界面和上海文廣的SMG成為幾個最大手筆的試驗田。

  而這其中，距離上海不遠的杭州—這個在國內新聞界不算出眾的城市，先后在2011年和2014年出現(xiàn)了浙報集團、杭報集團兩家黨報背景的傳媒集團整體上市，也令業(yè)界眼花繚亂。轉型，這個無比艱難又不得不直面的詞，似乎在杭州看到了一些曙光。

  我一直記得那個下午我撞上的一個驚訝。

  那是3年前在北京學清路768創(chuàng)意園知乎網(wǎng)的辦公室里，我去找知乎創(chuàng)始人周源聊天。此前他曾是一名IT記者，雖說是同行，但我們是因為老鄉(xiāng)的關系而認識—IT記者和社會調查記者之間很少有交集，也很難在業(yè)務上做交流，除了說八卦。于是，我們先就共同關心的知乎員工與某少女作家的八卦深入交換了意見，會談在熱烈的氣氛中進行。

  工程師們的知乎

  在那一大間辦公室，我感受到一種異樣：在電腦前忙忙碌碌的都是男性，環(huán)顧四周沒看到一個姑娘，幾十個小伙子的頭上蒸騰著荷爾蒙。“他們都在做什么？”我問周源。在媒體這個行業(yè)，無論是朝陽的新媒體還是日暮的傳統(tǒng)媒體，都是女多男少，在15日李克強總理的記者招待會上，一眼望去晃動的也大都是女記者。

  “他們都是工程師。”這就是撞上我的那個驚訝。“沒有編輯、售后服務管理軟件、公關什么的？”我不甘心再問，周源的回答還是沒有。

  一個全是工程師的團隊，做出了一個有著眾多用戶良好口碑的媒體—因為知乎提供給用戶的是內容，我認為它是一種媒體形態(tài)，這讓我這個所謂資深媒體人三觀受到撼動。這個驚訝讓我差點忘記我來找周源想聊的話題：如何讓用戶心甘情愿、潑灑腦汁地貢獻內容。

  關于這一點很多人已有分析，那就是抓住人們想顯擺、好為人師的人性，知乎上的那句“謝邀”，流露著滿滿的激動與得意。所以有人給知乎提供了一種盈利模式：回答問題只準寫140字，超出部分需要付稿費給知乎。

  這當然是玩笑，但體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)媒體的重大區(qū)別：我們的記者寫稿如便秘，而知乎的寫手們寫得就像剛飛回來的燕子一樣歡快。而這樣的區(qū)別，不是編輯威嚇，不是稿費誘惑，而是技術和諧解決。

  用新技術向用戶講故事

  兩年之后我從傳統(tǒng)媒體轉到新媒體，上海延安中路839號，東方早報團隊創(chuàng)建的澎湃新聞，是媒體融合最受關注的一個試驗田。嚴格來說，澎湃新聞不是一個互聯(lián)網(wǎng)產品，只是把以往的內容用互聯(lián)網(wǎng)的方式來呈現(xiàn)。記者寫稿，編輯改稿、約稿，并沒有什么不同—當然如果從媒體人掛在嘴邊的“內容為王”的角度來看，澎湃新聞已是當下媒體的翹楚，無論是質還是量。

  讓澎湃新聞一上線就刷屏的是CEO邱兵寫的發(fā)刊詞《我心澎湃如昨》，這給我同樣一個驚訝，相信很多人也作如是觀：發(fā)刊詞竟然能這么寫！在此之前的2014年新年，邱兵寫了《大河奔流》，2015年春節(jié)寫《在云端》，都是在講故事，都被刷屏。所以有人說，當邱兵開始講故事，連他自己都害怕！

  這是因為他故事講得好—互聯(lián)網(wǎng)思維在我看來就是用新技術向用戶講好一個不同形態(tài)的故事，陌陌是向用戶講一個陌生人之間曖昧或者興趣的故事，羅輯思維是講一個創(chuàng)業(yè)的故事，現(xiàn)在爆紅的足記，是在講一個自己是電影主角的故事。

  如何用互聯(lián)網(wǎng)思維講故事

  那么問題來了，新聞媒體如何用互聯(lián)網(wǎng)的思維向用戶講好一個故事？

  這就是媒體融合。

  借用王國維的人生三境界說法，媒體融合也是同樣的三境界。

  第一層融合是轉換平臺，在紙媒“昨夜西風凋碧樹”之時，獨上高樓，望盡天涯路，把內容及時呈現(xiàn)于PC端、移動端上，目前，澎湃已做到這一點。

  第二層融合，是生產方式的改變，內容不再由記者編輯產生，而是讓新聞當事人心甘情愿、認真負責、潑灑腦汁地貢獻成為消息源，“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”

  第三層融合，是這些信息通過人工智能處理后，成為有公信力內容立即送達用戶，是為“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。

  假設有一款產品叫草馬，某一件事情比如王學兵吸毒被抓發(fā)生了，王學兵說，等等，我先草馬一下，他按5個W的要求寫了過程、感想發(fā)布出去，還拍了照；警察也說等等，我也草馬一下，這些信息交給一個稿件生成器馬上就出來一篇圖文消息稿。如果當事人及當事人親朋再補充細節(jié)，就能生成一篇通訊稿。如果愛舉報的北京朝陽區(qū)群眾、毒販再來一些料，就成了調查稿。用戶還可以按照自己的喜好定制新華體、南周體、財經體、澎湃體，一個故事就講好了。

  在這個過程中，沒有記者編輯什么事，只是用戶與用戶之間的交流。

  我相信這一定是能實現(xiàn)的，通過周源和邱兵們的努力。

  百視通：內容與渠道并行

  ■ 汪喆 報道

  歷時一年，百視通（600637.SH）與東方明珠（600832.SH）重組工作終于進入尾聲；經過三個月的調整后，百視通新的管理層也逐漸成形，之前并不為人所熟知的凌鋼走向臺前，擔任總裁一職，并以頻繁的投資動作漸入公眾視野。

  “條件都具備了，資源也有。互聯(lián)網(wǎng)電視能不能發(fā)展，就看我們能不能跨越體制和機制的障礙。”凌鋼對百視通的未來成足在胸，“一旦將制定的戰(zhàn)略意圖執(zhí)行落地，百視通成為互聯(lián)網(wǎng)電視的第一入口并沒有太大問題。”

  重組啟動后，上海文廣和百視通的高層對外多次闡述百視通構建的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務生態(tài)體系。

  百視通的業(yè)務生態(tài)體系呈現(xiàn)“1+6”的結構，由互聯(lián)網(wǎng)電視、主機游戲、IPTV、網(wǎng)絡視頻、有線網(wǎng)絡渠道以及無線傳輸渠道六大渠道和云平臺構成。上述“1+6”承載的是百視通旗下各個業(yè)務內容的分發(fā)工作，并由此形成了百視通業(yè)務生態(tài)體系的循環(huán)機制。

  “在模式上我們跟BAT 三家是殊途同歸。”百視通副總裁許峰向記者介紹，互聯(lián)網(wǎng)主要就是內容通過平臺產生流量帶來新的商業(yè)模式，然后實現(xiàn)商業(yè)價值或產生新的盈利點，這是互聯(lián)網(wǎng)最基本的邏輯。在許峰的眼中，百視通的業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)正是按照這一最基本的邏輯在運行。

  在內容方面，百視通從IP儲備和內容生產兩個方面打造核心競爭力。

  “只有巨量的 IP 儲備，我們才能占領自己的優(yōu)勢，目前，我們的儲存量很大。”而就增量而言，凌鋼將帶領百視通從兩個方面發(fā)力： 一方面，投入更多的資金，集成更多的、新的有特色、有影響力的版權。據(jù)他透露，百視通早有安排，未來三年將每年投入15億元用于購買版權，“如果能夠實現(xiàn)聯(lián)動，加上電視臺的10個億，每年25億，這個能量就很強大了。”

  另一方面，百視通將旗下注入的尚世影業(yè)作為影視劇的事業(yè)群來對待，著重發(fā)展影視劇和視頻的制作。除此之外，和 Fremantle Media成立的合資公司未來也具備媒體節(jié)目制作的能力。

  內容制作環(huán)節(jié)之后，百視通旗下的五岸傳播提供版權交易、運作經營的分發(fā)平臺，進而帶來版權的增量。

  “不管是BAT，還是小米、樂視，都沒有這些渠道。我們的用戶規(guī)模在全國也具有領先的地位，把內容通過渠道分發(fā)，就是我們的優(yōu)勢所在。”凌鋼告訴記者。

  內容通過渠道分發(fā)，積攢的流量最終走到流量變現(xiàn)環(huán)節(jié)。而百視通流量變現(xiàn)的服務支撐在于廣告、電商和文化娛樂旅游等三個方面。

  目前，百視通擁有廣告數(shù)字營銷的平臺，對新媒體資源進行整合，以期實現(xiàn)廣告變現(xiàn)；電商方面，旗下東方購物則屬于動態(tài)電商，和互聯(lián)網(wǎng)電商網(wǎng)站形成了差異化競爭，且在電視購物領域已形成了一定優(yōu)勢；文化娛樂旅游業(yè)務，則一直是東方明珠的強項。

  “未來我們還會更多地關注一些O2O的業(yè)務，包括東方明珠線下的雨了、旅游都是我們O2O的承載主體。”許峰介紹，當前百視通已經打造了一個完整的生態(tài)鏈，所有資源已經齊聚。資源已經具備的情況下，只要運作方面的競爭力跟上，百視通的綜合競爭力就會異常強大。