銷售漏斗：泛普軟件的管理利器

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　　對于一個銷售主管來說，如果你的公司每年開發(fā)的項目只有十來個，你一個人就可以管好，如果你的公司每年要開發(fā)的項目有一百多個，那么你就要設(shè)幾個區(qū)域經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理，來協(xié)助開拓市場。你的任務(wù)除了自己開發(fā)客戶外，還要管好下面的幾位經(jīng)理。但是如果你的公司每年的項目成千上萬，客戶千差萬別，這時你不僅沒有時間開發(fā)客戶，而且也很難管好區(qū)域經(jīng)理。各種信息失真、項目擱淺、策略失效的事情幾乎天天發(fā)生，讓你手忙腳亂、暈頭轉(zhuǎn)向。這時你怎么辦呢？

　　 目前，泛普軟件(17.05,-0.09,-0.53%)股份有限公司（簡稱“泛普”）的分子公司有100多家，每年完成銷售的項目有上萬個，進入銷售視野的項目機會超過十萬。但泛普對這些項目管理得井井有條，不僅能夠?qū)崟r監(jiān)控項目的進展，及時發(fā)現(xiàn)問題，而且還能夠準(zhǔn)確預(yù)測銷售產(chǎn)出，制訂有效的銷售策略和銷售計劃。泛普之所以能做到這一點，靠的就是銷售漏斗。

　　 泛普從2004年開始由財務(wù)軟件公司轉(zhuǎn)型為醫(yī)藥進銷存方案供應(yīng)商，以前主要以產(chǎn)品銷售為主， 此后則主要以項目銷售為主。為了適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，泛普開始推行銷售漏斗管理，并逐步形成了自己獨特的管理體系。雖然銷售漏斗是一種通用的管理工具，但泛普的應(yīng)用獨具特色。

　　建立銷售流程

　　 銷售漏斗的前提是建立標(biāo)準(zhǔn)的銷售流程。對于一個公司來說，不同的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件因為銷售習(xí)慣和能力的差異，對銷售流程的理解也并不一樣。即使是同一個商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件，針對不同項目，也可能采取不同的銷售流程。對于一個自然成長起來的公司來說，公司充滿了各種一線經(jīng)驗豐富的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件，他們每個人都有自己的銷售絕技，而且往往也很有效。對他們個人來說，似乎這是一種財富，但從公司商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的角度來看，這些獨門絕技往往是公司規(guī)范管理的障礙，不利于公司的規(guī)?；l(fā)展。因此，對于銷售主管來說，最重要的是確定標(biāo)準(zhǔn)的銷售流程，統(tǒng)一銷售語言。這樣在商業(yè)銷售管理系統(tǒng)過程中才能準(zhǔn)確描述銷售狀態(tài)和銷售策略。在此基礎(chǔ)上，才能建立統(tǒng)一的銷售漏斗并利用銷售漏斗進行商業(yè)銷售管理系統(tǒng)。

　　 對于不同的企業(yè)來說，銷售流程不一樣，因此銷售漏斗也就不一樣。泛普根據(jù)自己的銷售實踐和客戶采購決策的特點，將整個銷售過程劃分為五個階段：潛在階段、意向階段、立項階段、方案階段、談判階段。與此相對應(yīng)，是實現(xiàn)銷售的五大步驟及相應(yīng)的關(guān)鍵銷售行為。 如圖1所示。

　　 在具體操作過程中，還需要建立規(guī)范的銷售流程圖，確定一個項目處于哪個銷售階段，明確項目從一個階段進入下一個階段的標(biāo)準(zhǔn)。圖2是泛普醫(yī)藥進銷存軟件的銷售流程圖。

　　 圖2中，銷售主流程由五大核心步驟（矩形方框）和三個決策點（菱形方框）組成。這三個決策點是成功銷售的關(guān)鍵。它們構(gòu)成銷售過程中的標(biāo)志性事件。在不同的公司，對標(biāo)志性事件的理解不同，公司在建立流程的過程中，必須明確定義。

　　 在意向階段，最重要的任務(wù)是建立客戶的購買憧憬。最重要的工作，一是使客戶了解泛普并對泛普產(chǎn)生信賴和好感。二是使客戶期望上醫(yī)藥進銷存項目來解決企業(yè)存在的問題，提升企業(yè)的價值。最終目標(biāo)是促使客戶下定決心立項。企業(yè)的購買憧憬一旦建立，我們就可以著手建立項目團隊，進入立項階段。

　　 在立項階段，對于商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件來說，最重要的是建立并讓客戶接受我們的選型標(biāo)準(zhǔn)。我們的選型標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是在與客戶充分溝通的基礎(chǔ)上提出的，客戶認(rèn)可與否，直接關(guān)系到我們是否能夠繼續(xù)推進。這個階段最重要的是得到關(guān)鍵人的認(rèn)可。一旦關(guān)鍵人物認(rèn)可我們的選型標(biāo)準(zhǔn)，也就意味著我們有機會完善自己的解決方案，并參與企業(yè)的投標(biāo)，呈現(xiàn)方案的價值。

　　 在方案階段，企業(yè)投標(biāo)過程就是方案價值的呈現(xiàn)過程，也是客戶的評標(biāo)過程。這個過程看起來簡單，實際上往往比較復(fù)雜。復(fù)雜性在于方案的評價標(biāo)準(zhǔn)不是單一指標(biāo)，指標(biāo)也不都是客觀的，不同的人判斷不一樣，關(guān)注重點也不一樣。因此溝通就顯得特別重要。如果企業(yè)的方案得到認(rèn)可而中標(biāo)，就可以進入商務(wù)談判階段，主要涉及具體的支付方式、實施細(xì)則和合同簽訂。一旦合同簽訂，就算銷售流程暫時完成。這個項目就會進入“參考案例”庫，它同時也是進一步開發(fā)需求的重要來源。

　　 圖2中，“翻盤”是對客戶的采購行為和競爭對手行為的一種反應(yīng)。如果客戶不接受我們的標(biāo)準(zhǔn)或方案報價，則可以想法從源頭顛覆該項目，從而尋找獲勝的機會；或者以此項目為契機開發(fā)客戶新的潛在需求。翻盤就是要不放過任何一線商機。

　　 建立公司內(nèi)部統(tǒng)一銷售流程，實際上也就統(tǒng)一了銷售語言和項目評估方法。項目銷售往往需要一個團隊、不同角色的人員在不同的階段參與進來。在項目需要后續(xù)進展決策指導(dǎo)及資源支持的時候，參與進來的無論是高管、各類顧問還是其他人員都能夠隨時了解項目狀態(tài)。只要說明項目進展到什么階段，大家都知道項目已經(jīng)做了哪些活動或動作，客戶接受了什么，怎樣評估，下面即將要做什么等。

　　建立銷售漏斗

　　 公司在按照既定銷售流程推進銷售的過程中，有些項目會走完全部流程，最終實現(xiàn)了銷售，另一些則半途夭折了。在銷售流程的不同階段，都有一定的淘汰率，這樣從頭到尾，項目總數(shù)就有一個遞減過程。如果把圖1豎起來，把進入不同階段的項目數(shù)量放上去，并根據(jù)項目的數(shù)量多少來調(diào)整圖形的現(xiàn)狀，那么這個銷售過程圖就像一個漏斗。如圖3所示。

　　 在圖3中，我們假定一個公司最初有1000個潛在客戶，產(chǎn)生了400個商機（獲得銷售線索如聯(lián)系方式或聯(lián)系人等）。經(jīng)過一段時間的聯(lián)系和評估，200個客戶進入意向階段；商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件針對這200個客戶進行接觸溝通，100個客戶建立了購買憧憬，也就是有了明確的購買意向。這100個客戶就進入立項階段，公司會成立項目小組，提出選型標(biāo)準(zhǔn)。通過針對性的溝通，80個客戶接受了公司的選型標(biāo)準(zhǔn)，進入方案階段。經(jīng)過方案的設(shè)計和價值呈現(xiàn)，最終40個項目實現(xiàn)了銷售。

　　 對于一個公司來說，不同的產(chǎn)品、不同的區(qū)域和不同的人所負(fù)責(zé)的項目在銷售過程的不同階段，通過率或淘汰率是不一樣的，完成項目所花的時間即項目周期也是不一樣的。但如果一個公司已經(jīng)完成的項目（包括夭折的）較多（如超過1000），我們就可以求出一個平均值。這個平均值不僅包括各個階段的通過率，也包括每個完成項目的平均時間和通過每個階段所需要的時間。這些平均值就構(gòu)成銷售漏斗的基本特征。在圖3中，橫向的寬度代表項目數(shù)量，縱向的長度代表時間。我們把這種根據(jù)已經(jīng)完成項目的數(shù)據(jù)而建立起來的銷售漏斗稱為標(biāo)準(zhǔn)漏斗。隨著時間的推移，公司完成的項目數(shù)量增加，標(biāo)準(zhǔn)漏斗的現(xiàn)狀也可能發(fā)生變化。例如，因為銷售策略的改進，使各個銷售階段的通過率提高了，這時漏斗就平緩一些。也可能是某個階段所花時間縮短了，這時漏斗就短一些。公司可以根據(jù)最新數(shù)據(jù)進行實時調(diào)整。

　　 有了標(biāo)準(zhǔn)漏斗，我們就可以利用它來改進商業(yè)銷售管理系統(tǒng)。

　　怎樣利用漏斗進行商業(yè)銷售管理系統(tǒng)

　　 在銷售現(xiàn)實中，銷售主管必須實時將所有項目納入銷售漏斗之中。這樣，每天都有新的商機進入銷售漏斗，也有項目因夭折或完成簽約而流出。有些項目進入下一個階段，有些則被淘汰。 通過實時監(jiān)控銷售漏斗，就可以全面掌控公司整體的銷售狀態(tài)，評估銷售形勢，進行銷售預(yù)測，也可以提出針對性的改進措施。

　　 利用漏斗進行產(chǎn)出計算和銷售預(yù)測

　　 我們假設(shè)公司在6月30日的實時銷售漏斗如圖4所示。針對這個銷售漏斗，我們可以計算出未來六個月的銷售產(chǎn)出。根據(jù)前面的標(biāo)準(zhǔn)漏斗，我們知道，處于潛在階段的項目，最終要實現(xiàn)銷售的成功率是10%，處于意向階段的是20%，以此類推。那么整個漏斗在未來六個月的產(chǎn)出就是：

　　 1000*10%+800*20%+500*40%+400*50%+300*50%=810

　　 根據(jù)前面的標(biāo)準(zhǔn)漏斗，我們知道項目的周期為6個月。同時，我們知道每個階段的項目數(shù)量和該階段到最后實現(xiàn)銷售所花時間，我們可以據(jù)此大致預(yù)測未來幾個月的銷售實現(xiàn)情況。在圖4中，7月的銷售成交量是150個，8月是200個，依次類推，12月是100個。由于存在項目周期，如果現(xiàn)在來開發(fā)商機，那么這些商機要真正實現(xiàn)銷售，就必然要到明年。如果企業(yè)希望提高今年銷售量，就必須想法提高銷售漏斗各個階段的成功率。

　　 利用漏斗制定銷售計劃

　　 根據(jù)銷售漏斗可以估算出一定時期的銷售產(chǎn)出。反過來，根據(jù)銷售目標(biāo)，也可以利用漏斗制定相應(yīng)的銷售計劃。

　　 銷售計劃的核心是確定目標(biāo)，擬定實現(xiàn)目標(biāo)的策略措施，配置與實現(xiàn)目標(biāo)相適應(yīng)的資源。以圖4為例，如果我們計劃明年一月完成200個項目，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)漏斗，我們必須在今年7月獲得2000個商機。這2000個商機如何獲得呢？我們假設(shè)公司的商機產(chǎn)生有40%來自于市場活動，40%來自于商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件自行挖掘（電話拜訪、陌生拜訪或老客戶介紹等產(chǎn)生），20%來自于客戶自己電話要求或上門要求。我們再假定每次市場活動會帶來200個商機，那就意味著我們需要在7月搞四次市場活動。一個成熟的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件每月可以發(fā)掘50個商機，那么該公司就需要8個成熟的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件。有了這些數(shù)據(jù)，我們就可以制定當(dāng)月的市場開發(fā)預(yù)算和人員安排。

　　 與此同時，我們也可以根據(jù)銷售漏斗現(xiàn)在的情況，對未來幾個月的工作作安排。在圖4中，我們看到在立項階段有500個項目，方案階段有400個，這兩個階段都是需要大量的人力資源的。因此要預(yù)先做好準(zhǔn)備。與此相應(yīng)，由于意向階段的項目數(shù)較少，3個月后，處于立項階段的項目很可能只有250個。這就意味著三個月后項目對人力資源的需求會減少。我們也可以根據(jù)銷售目標(biāo)，綜合考慮漏斗各階段的項目數(shù)量和相應(yīng)的銷售措施，對人力資源和預(yù)算做全面系統(tǒng)的計劃。

　　 利用漏斗發(fā)現(xiàn)存在的問題，改進銷售策略

　　 由于公司的所有項目都實時進入銷售漏斗統(tǒng)一監(jiān)控，因此銷售漏斗的形狀是不斷變化的，我們可以根據(jù)漏斗的形狀對銷售形勢進行評估和判斷，提出針對性的改進措施。

　　 圖4就不是一個標(biāo)準(zhǔn)的漏斗。因為它的上面兩層的項目數(shù)較少，中間的相對較多。造成這種情況的原因很多。有一種可能，就是前一段時間商機多，因此進入立項和方案階段的項目較多。但由于這些項目占有了大量人力，導(dǎo)致最近一月商機開發(fā)不足，所以漏斗的上層項目數(shù)相對較少。針對這種情況，企業(yè)可以采取措施增加人力資源，也可以通過市場活動來加大開發(fā)商機的力度。

　　 還有一種情況，就是銷售漏斗各階段的項目數(shù)量符合標(biāo)準(zhǔn)漏斗，但在某個階段平均的時間比標(biāo)準(zhǔn)漏斗長。如圖5所示。在該圖中，立項階段比標(biāo)準(zhǔn)的漏斗多花30天的時間。也就是說，公司的銷售項目在這個階段出現(xiàn)遲滯現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的原因，可能是項目人員的溝通能力問題，也可能是客戶所處的行業(yè)發(fā)生了變化，還可能是產(chǎn)品技術(shù)或外部環(huán)境發(fā)生了變化。這時需要具體分析，發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，采取針對性措施。

　　 最難判斷的是不同階段的通過率，它不能從漏斗的形狀直觀地看出來。因為在漏斗的每層，既有從上面流下來的，也有原來的項目滯留的，同時該層現(xiàn)有的項目也在不斷流出。因此在實際操作中，就要特別關(guān)注一個項目在某一階段留存的時間。有些項目已經(jīng)是死項目，但商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件可能因為疏忽或其它原因沒有剔出漏斗，導(dǎo)致某個階段的項目數(shù)量虛增。同時，每隔一段時間，要對所有各階段的項目進行總結(jié)。看看各階段的通過率是否符合標(biāo)準(zhǔn)。例如在圖4中，6月30日在立項階段的項目是500個，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)漏斗，在7月30日時，這些項目應(yīng)該有80%通過該階段，也就是400個項目進入方案階段。如果7月30日只有300個通過，那就說明要么是能力有問題，要么是立項階段的項目源有問題。

　　 如果一個公司涉及多個銷售分公司，那么通過比較各分公司的銷售漏斗，就可以發(fā)現(xiàn)哪個分公司的銷售是正常的，哪個分公司的有問題。同時也可以根據(jù)各分公司的實際銷售業(yè)績，追蹤其原來的銷售漏斗，進一步驗證哪種形狀的漏斗是好的，哪種形狀的漏斗是不好的。一般來說通過率越高越好，但現(xiàn)實中，如果過度追求高通過率，可能得不償失。因此企業(yè)一定要在銷售實踐中不斷總結(jié)，不斷提高。

　　 例如，某分公司漏斗的最上層相對較小，說明這個分公司在開拓商機上存在問題。或許是很長時間沒有進行市場推廣活動或宣傳活動，或許是市場活動的效果很差，或許是電話營銷做得不得法或做得很少，或許是商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件開拓新客戶的努力遠遠不夠等等。這樣的漏斗，即使后面的通過率較高，時間長了，項目資源也會逐漸枯竭。因此公司可以提醒該分公司要加以改進。反之，如果某分公司的漏斗最上面兩層特別大，但下面特別小，那就說明該分公司所在區(qū)域有較多的商機，但該分公司在項目推進的能力方面存在較大的欠缺。公司可以據(jù)此提出相應(yīng)對策。

　　 實時監(jiān)控，推進銷售工作

　　 在跟蹤銷售計劃執(zhí)行、保障計劃的推進方面，銷售漏斗同樣起到很大的作用。泛普采用進入率、推進率和成功率等幾項判定指標(biāo)，來有效監(jiān)控銷售漏斗的動態(tài)推進情況。

　　 進入率是指在規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)該進入漏斗的新商機數(shù)量，是根據(jù)成交項目的目標(biāo)數(shù)量估算出來的。項目進入率反映了公司的市場能力和商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的勤奮度，考核的是進入漏斗潛在客戶階段的項目數(shù)量。市場活動夠不夠量，市場效果好不好，商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件跑得勤不勤，電話打得多不多等等，都能通過進入率準(zhǔn)確了解。凡是進入率不達標(biāo)的公司，都要從上述幾方面找原因及改進工作。如果有的分公司或商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件達不到規(guī)定的進入率指標(biāo)，分公司或商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件會不會為了應(yīng)付檢查，將一些實際上不是商機的項目加入漏斗，從而“偽造”進入率？有可能！但是，沒有關(guān)系。后面還有推進率和成功率來進行約束。

　　 項目推進率是指在規(guī)定的時間內(nèi)，項目向下層漏下去的數(shù)量。推進率反映出了公司的推進能力及項目管理能力。如果一個分公司某方面的能力有欠缺，一定會出現(xiàn)前面所述的漏斗某些層面阻塞的問題，說明該公司可能存在的策略問題等。如果進入漏斗的一些項目不是商機，那么它就不可能隨著銷售流程向前推進，也就不可能向漏斗的下層漏，該公司的推進率指標(biāo)就完不成。推進率如果小了，為了完成銷售任務(wù)，該公司需要有更多的項目進入漏斗，因此也會有更大的進入率指標(biāo)要求。同樣，分公司或商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件是否會為了應(yīng)付進入率的檢查而又將一些本該屬于上一階段狀態(tài)的項目，修改成了下一個階段的項目，即項目人為地向下漏，“偽造”出符合指標(biāo)要求的進入率呢？也有可能！但后面還有成功率可以制約。

　　 項目成功率是指在規(guī)定的時間內(nèi)成功簽約的項目數(shù)量。顯而易見，成功率無法偽造。如果進入漏斗的項目有20%可以成交，那么該漏斗的成功率就是20%。如果公司計劃每月的項目成交數(shù)量為20個，那么該公司每月進入漏斗的項目必須為100個。假如該公司每月的漏斗進入率達標(biāo)，確實每月有100個項目進入了漏斗，但其中有一些不實數(shù)據(jù)，即有一些是偽造數(shù)據(jù)。假設(shè)100個項目中有20%系偽造，即實際應(yīng)該是80個進入漏斗，那么這100個項目最后可能只能成交16個，也就是說該公司的項目成功率只有16%。于是，為了達成每月20個項目成交的指標(biāo)，對于成功率是16%的公司，意味著該公司必須每月有125個新商機進入漏斗，即進入率的要求隨之提高。為了順利通過進入率和推進率的指標(biāo)考核，“偽造”項目進入漏斗和往下推進，會造成被要求的進入率和推進率越來越高，這是搬起石頭砸自己的腳。

　　 “三率”環(huán)環(huán)相扣，保證了銷售漏斗的真實性和銷售計劃得到切實地執(zhí)行，從而保障商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的有效性和可靠性。

　　漏斗管理的作用：泛普的經(jīng)驗

　　 泛普自2004年引入銷售漏斗以來，逐步完善和提升，使銷售漏斗成為我們商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的主要工具。其管理的作用主要有四大方面：一是提高項目成功率；二是提高商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的效率；三是提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性；四是實現(xiàn)銷售過程、能力和策略的可視化。

　　 如何提高項目成功率

　　 在漏斗管理的過程中，有一個環(huán)節(jié)叫“過漏斗”?！斑^漏斗”是指分公司或總部組織專家和高管，對某一項目的進展情況進行審議、評判和指導(dǎo)。參加“過漏斗”的專家和高管都是有著豐富項目經(jīng)驗的人員，根據(jù)項目的進展情況，他們能夠比較準(zhǔn)確判斷出項目當(dāng)前可能遇到的情況、成功的幾率，提供項目后期工作的策略或方法建議等?！斑^漏斗”能夠非常有效地提高項目的成功率。

　　 提高商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的效率

　　 在2004年泛普推行銷售漏斗之前，我們40多家分公司沒有統(tǒng)一的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)工具，對項目的進展情況的匯報也是用“馬馬虎虎，還可以”這類的模糊語言來表達。采用銷售漏斗之后，泛普在全國統(tǒng)一了銷售語言。任何一個人要說我這個項目進展到什么階段的時候，在場的所有人都能非常清楚地知道，這個項目現(xiàn)在已經(jīng)做了哪些工作，目前正處于什么狀態(tài)，接下來還要進行哪些工作。同時，銷售漏斗統(tǒng)一了所有分公司的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)方式。采用銷售漏斗之后，泛普的銷售都是按照統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的五個階段來進行管理。這樣內(nèi)部溝通順暢，效率大大提升。

　　 提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性

　　 搞好商業(yè)銷售管理系統(tǒng)必須提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性，從而確定下一步應(yīng)該做的重點工作。比如，一個分公司經(jīng)理跟主管銷售的副總裁匯報說：對不起，今年的任務(wù)我完不成了。

　　 對于銷售主管而言，最需要了解的是：你是12月31日才知道完不成任務(wù)，還是在12月1日就知道完不成，或是9月1日就知道不可能完成，又或者是6月1日就知道完不成？

　　 根據(jù)銷售漏斗，我們可以準(zhǔn)確地“看出”這家分公司是在哪個時間節(jié)點開始出現(xiàn)完不成任務(wù)的苗頭。知道得早，就能夠針對問題及時采取措施，制定有效的銷售活動與計劃；知道得晚，可能根本就來不及采取措施。

　　 漏斗的銷售狀態(tài)可視化、能力可視化和策略可視化

　　 泛普在總部有一個全國的銷售漏斗大屏幕，它就像是一幅“銷售雷達屏幕”。通過“銷售雷達屏幕”，可以做到銷售狀態(tài)可視化、能力可視化和策略可視化。

　　 銷售狀態(tài)可視化是指通過“銷售雷達屏幕”，可以隨時了解全國的項目、下屬各分公司的項目、各個人的項目、各種應(yīng)用的項目、各個行業(yè)的項目進展情況。泛普總部定期召開在線銷售主管會議，或針對個別公司的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)會議，主要就是通過這個雷達屏幕和CRM系統(tǒng)，進行商討和指導(dǎo)。

　　 通過“雷達屏幕”，能夠做到能力可視化。任何一個人或一個分公司的漏斗從系統(tǒng)中調(diào)出來，可以知道這個人在哪方面的能力強一些、哪方面的能力弱一些；這個分公司可能在這個項目的哪個階段強一些，哪個階段弱一些。這樣的話能夠做到心中有數(shù)、有的放矢地進行培訓(xùn)。

　　“雷達屏幕”還可以做到策略可視化。通過銷售漏斗可以清楚地知道，每個地區(qū)、每個行業(yè)、每類產(chǎn)品的銷售情況，包括成交情況、預(yù)計未來成交情況等。根據(jù)這些情況，可以及時調(diào)整整個公司的行業(yè)策略、產(chǎn)品策略、營銷策略以及各地經(jīng)營策略。