營銷：有對手的企業(yè)能做“大”

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大凡成功的企業(yè)，都有一個(gè)旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ?，眾所周知的麥?dāng)勞肯德基、國美蘇寧“美蘇大戰(zhàn)”、可口可樂百事可樂的“兩樂”之爭、蒙牛和伊犁、寶馬和奔馳、茅臺(tái)和五糧液等，無不不是在打架中成長起來的。
    所以一個(gè)企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，離不開對手。 
    附：有對手的企業(yè)能做“大” 
    打架與營銷，看似風(fēng)馬牛不相及，但這事“玩”好了，同樣也能達(dá)到炒作的目的。
    筆者去年夏天曾發(fā)表過的一篇有些反響的文章《雪花啤酒為何不順?biāo)浦郯胪瓢刖汀?，?dāng)時(shí)根據(jù)雪花啤酒和燕京啤酒在北京短兵相接上演全武行的案例告訴人們，雪花通過“打架”借勢營銷可以達(dá)到吸引眼球、提高關(guān)注度和美譽(yù)度，進(jìn)而達(dá)到情感營銷的目的，這篇文章被4030多家網(wǎng)站和個(gè)人轉(zhuǎn)載，由此引發(fā)了邵珠富的想像力；
    于是乎，我試圖從營銷中去尋找打架營銷的影子，結(jié)果還真發(fā)現(xiàn)了不少：
    1、麥當(dāng)勞和肯德基，似乎是一個(gè)勁地飚著，你在哪開店我就在哪開店，你搞什么促銷我就搞相似促銷，店是越來越多，同樣也是一家比一家紅火，架越打得不可開交；打架的背后是，二者將美國的快餐文化聯(lián)合推向了全世界。
    啟示：其實(shí)，這是“競合”而不是“競爭”，是在“競爭”外表下掩飾的合作。
    2、國美和蘇寧，你降價(jià)我也降價(jià)，你促銷我也促銷，直打得天昏地暗日月無光，但結(jié)果只看到二者共同成長，從沒見到誰被打趴下，連跡象也沒有。
    啟示：“美蘇大戰(zhàn)”背后，彰顯的是實(shí)力和生命力，讓其他對手看到大戰(zhàn)背后雙方的實(shí)力，其他人望而生畏，自然不敢涉足，所以這樣一場戰(zhàn)爭，背后是二者綜合實(shí)力的集中展示。
    3、可口可樂和百事可樂，最初百事可樂被打得只有招架之功毫無還手之力，多次央求“被”收購未果后重拾偏心。“在戰(zhàn)斗中成長”的百事可樂變得堅(jiān)強(qiáng)起來并進(jìn)行了有力還擊，結(jié)果“兩樂”硬生生地從美國本土打到了全世界，從世界杯打到了奧運(yùn)會(huì)，以致于“所有動(dòng)的地方都有可樂參與”，所有靜的地方都有“可樂的廣告牌”，真是無處不戰(zhàn)場啊！
    啟示：“不在沉默中暴發(fā)就在沉默中滅亡”，這是商界一條永不磨滅的規(guī)律。
    4、美國和英國，美國成為世界第一強(qiáng)國，正是在和英國打架后成長起來的，美國打敗了“世界第一”，自己就成了“世界第一”；后來又是和蘇聯(lián)打，結(jié)果在競爭中勢力更加強(qiáng)大。蘇聯(lián)解體后，美國一時(shí)找不到勢均力敵的對手，所以這兩年在走下坡路。
    啟示：沒有對手的獨(dú)舞，就沒有行業(yè)發(fā)展的標(biāo)桿，企業(yè)最終沉淪也就是早晚的事了。
    5、邵珠富和泰森打起來了，聽到這個(gè)消息，你或許會(huì)驚訝地想知道誰是“邵珠富”，而不是急切地想知道誰是泰森，在這里弱者“邵珠富”也就成了最大的受益者。所以，不對等的打架中，“弱者”而非“強(qiáng)者”是最大的受益者。
    啟示：“五糧液”狀告“七糧液”、三株和普通消費(fèi)者打官等企業(yè)案例，最后失敗的肯定是“五糧液”們，因?yàn)樵谘矍蚪?jīng)濟(jì)時(shí)代，不一個(gè)層面的較量中，弱者更吸引眼球也更容易借勢上位，自然更是受益者。
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