高層貢獻(xiàn)與職位不匹配，HR經(jīng)理該如何處理？

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一家四線城市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司有5個(gè)副總，都是從創(chuàng)業(yè)時(shí)期跟隨老板的元老，現(xiàn)在相當(dāng)于顧問(wèn)角色，很少做實(shí)事，多是主持開(kāi)開(kāi)會(huì)而已，而工資收入是經(jīng)理層的兩倍還多。

HR經(jīng)理在做薪酬和績(jī)效考評(píng)改革時(shí)發(fā)現(xiàn)，這幾位副總，一是工作目標(biāo)未能嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，二是綜合素質(zhì)與其職務(wù)不匹配。老板雖然一言堂，但是心軟，一直沒(méi)能動(dòng)他們，僅僅只是讓HR經(jīng)理想辦法合理的安置他們？那么面對(duì)這種情況，HR經(jīng)理應(yīng)該怎么做呢？

后進(jìn)公司的新人和公司元老的沖突，很多時(shí)候是公司發(fā)展階段層次不同，所需人才結(jié)構(gòu)和管理理念不同造成的沖突。公司創(chuàng)業(yè)期需要不計(jì)個(gè)人得失利益、風(fēng)雨同舟敢打敢拼的人才，不要求職業(yè)素質(zhì)有多高但求忠誠(chéng)可靠。

元老們大都在管理水平上、知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作能力上有一定局限，但是不能說(shuō)沒(méi)有利用價(jià)值了，就要掃地出門，這個(gè)起碼有違公司管理的公正準(zhǔn)則，處理過(guò)于簡(jiǎn)單和決絕，會(huì)對(duì)公司其他員工和公司聲譽(yù)造成不良影響，對(duì)HR自己名聲也不好。

其次，很多公司提拔基層員工的時(shí)候，他們也都沒(méi)有管理能力，都是提拔后送出去培訓(xùn)的。怎么面對(duì)創(chuàng)業(yè)期的老員工就如此苛刻呢？高管培訓(xùn)是一筆很劃算的賬，培訓(xùn)費(fèi)才多少??？得到的是一個(gè)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的管理者。

企業(yè)的問(wèn)題也是老板的問(wèn)題。案例中強(qiáng)調(diào)老板是一言堂的老板，從表現(xiàn)出來(lái)的又是有情有義。而在想推出新的績(jī)效企業(yè)有沒(méi)有給公司的“副總們”溝通過(guò)？而推行績(jī)效“副總們”為什么不配合？找出了副總們的“綜合素質(zhì)達(dá)不到要求”與一些影響到公司的正常紀(jì)律，制度為什么不加于限制？綜合素質(zhì)達(dá)不到現(xiàn)有企業(yè)的要求，公司是否考慮一下給“副總們”培訓(xùn)？

因此，企業(yè)存在著很多的問(wèn)題需要抽絲剝繭，先解決一些實(shí)際的問(wèn)題。補(bǔ)充說(shuō)明一點(diǎn)：四線城市，關(guān)系網(wǎng)復(fù)雜，很多事情不按常理規(guī)范出牌。但還是那點(diǎn)，得天下者先得人心。知其所求，無(wú)非是利與權(quán)。而如何將其所求與公司的發(fā)展相結(jié)合，這個(gè)點(diǎn)就是其能力與貢獻(xiàn)的匹配以及設(shè)法讓兩者匹配，剩下則要善終，老板要舍得。切忌因一利而留下怨恨的伏筆，對(duì)在小城市發(fā)展最為不利。

最后，HR從業(yè)者在公司的穩(wěn)定期和快速發(fā)展期可以處于變革者的地位。但是，變革的實(shí)施必須有方法，上中下員工的溝通也是不一樣的。尤其對(duì)高層的溝通，是我們HRM所不能及的。所以，我們?cè)诶习迨跈?quán)之下，必然須得一尚方寶劍助已之力，爭(zhēng)取位置在變革期處于老板之下萬(wàn)人之上，充當(dāng)好老板的軍師，擔(dān)當(dāng)好溝通執(zhí)行角色。

對(duì)于公司元老級(jí)人物，因?yàn)楦鞣N因素的限制，很難用績(jī)效手段和崗位匹配度去考核和衡量，多從個(gè)人特點(diǎn)和長(zhǎng)處出發(fā)，結(jié)合公司需要，綜合衡量、理性的評(píng)價(jià)和安置更符合實(shí)際。

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