績效管理案例：某企業(yè)的面臨的問題和對策

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    1、 本文擬從公司績效管理現狀入手,分析目前績效管理過程中存在的問題,進而提出優(yōu)化企業(yè)績效管理的一些措施及方法.

    2、對績效管理的現狀及存在問題的分析

    2.1、對績效管理認識不足

    公司許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理.事實上,那只是績效考評,績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié),績效考評絕不等于績效管理.完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動.在績效管理過程中,不僅強調達成績效結果,更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結果的過程.績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題,還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進.目前我公司缺乏完整的績效管理體系,還停留在績效考評階段.績效管理是對績效實現過程中各要素的管理,是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動.績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立,目標分解,業(yè)績評價,并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動.

    2.2、溝通不暢、反饋不及時

    要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制,讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果.績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現、對員工的指導與開發(fā),最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面.目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善.盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度,但由于缺乏信息反饋和有效溝通,員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向,績效考評工作無法達到改進管理績效的目的,進而妨礙績效考評對職工的指導教育作用.績效考評找到了問題卻解決不了問題,公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會,缺乏管理技巧,公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發(fā).

    2.3、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

    公司各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的,即是自下而上的申報,而不是自上而下的分解.這樣,績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現象,難以引導所有員工趨向組織的目標.績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具,能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任是關鍵.績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程,變企業(yè)高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力,從而把組織變成一個有機的整體.

    2.4、績效指標設置不科學

    選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題.公司在實踐中,追求指標體系的全面和完整,所采用的績效指標,職能部門方面是部門職責的完成情況,員工方面是德、勤、能、績等一系列因素,可謂是做到了面面俱到.然而,在如何使考評的標準盡可能地量化而具有可操作性,并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周.而作為績效管理,應該主要抓住關鍵業(yè)績指標,針對不同的員工建立個性化的考評指標,將員工的行為引向組織的目標方向,太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對員工行為的引導作用.公司的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度,員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確,工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核,偏差較大,無法激發(fā)員工的積極性的.過多定性化指標的存在,自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷,影響了考評工作的嚴肅性與有效性.

    2.5、績效考評存在主觀性與片面性

    健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對員工獎懲的依據.但在實踐中,績效考評的正確性往往受人為因素影響而產生偏差,常見的如:月暈偏差、類己效應、趨中效應、近因效應.績效考評制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性,其結果勢必影響績效考評的可信度與效度.

    3、有效實施績效管理的對策及建議

    企業(yè)績效管理不僅是要實現績效考評模式的轉變,更重要的是實現從單一的績效考評向有效的績效管理提升,建立起完整的、科學的績效管理體系.

    3.1、開展工作分析,設定可行的績效目標,增強績效考評的可操作性

    (1)在企業(yè)人力資源管理實務中,強調"以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案".實際上,就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能,都要以工作分析為基礎.工作分析是現代人力資源所有職能,即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發(fā)等職能工作的基礎和前提,只有做好了工作分析與設計工作,才能據此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效管理、職業(yè)生涯設計、薪酬設計管理等工作.

    (2)員工的績效目標來源于部門目標的層層分解和職位應負的責任.績效目標的設立是一種協(xié)調過程.部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時,要根據企業(yè)的年度經營計劃和管理目標,圍繞本部門的業(yè)務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃.然后,根據員工具體職位應負的責任,將部門目標層層分解到具體的責任人.而員工則要根據分解到的目標制定出具體的工作計劃,并與經理進行協(xié)商.員工最終的績效目標應當以與經理共同協(xié)商確定后的計劃為依據.由此可以看出,員工的績效目標大多數直接來源于部門的績效目標,而部門的績效目標來源于企業(yè)的經營計劃,保證了每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力.只有這樣,企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能真正得以落實.目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感,目標太低又會讓人輕松懈怠無所追求.進取性強又可衡量的目標就像航燈一樣,能讓員工朝一致和正確的方向前進,志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標,能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣,也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感.

    (3)績效考評指標應盡量量化,不能量化的要盡量細化,以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性.設定可行的考評指標時要注意兩點,一是考評的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主,并且能科學確定各考評指標之間的權重;二是在確定考評的指標內容時,要考慮企業(yè)的實際特點,建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系.確定合適的考評指標體系和指標值,不僅能激發(fā)員工個人的內在潛力,為完成目標而努力,而且也是對員工個人能力的認可.考評項目不應過多,過多易使員工難以分清主次.確定考評指標值時注意定得不應過高或過低,"讓員工必須通過努力能達到"作為一個合適的"度".為每個員工確定明確的工作目標,從而實現員工的自我控制.

    3.2、營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機制

    (1)績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié),績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系;分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點,幫助被考評者善用強項與正視弱點;明晰被考評者發(fā)展及訓練的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考評者現階段的工作表現,為被考評者訂立下階段的目標,作為日后工作表現的標準.在績效管理的過程中,一定要注意與員工的溝通.傳統(tǒng)的自上而下傳達任務的方式,更多地體現出對員工的控制作用.而在績效管理循環(huán)中,績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通,雙方共同確定和完成.良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴.建立彼此的信賴關系是績效溝通成功的首要前提.對于平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用.

    (2)績效面談是經理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式.做好績效面談工作才能在雙方對績效結果和改進點達成共識以后,確定下一績效管理周期的績效目標和改進點.績效管理是一個往復不斷的循環(huán),一個周期的結束恰好也是下一個周期的開始.做好績效面談工作要求經理在同員工進行面談前一定要進行績效診斷.在與員工面談的時候,經理不能僅僅是告訴員工一個考評結果,更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效,應該如何避免出現低的績效.實際上雙方在面談過程中,同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃,這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán).通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效,同時這也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設計的一個重要過程.

    (3)基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié),是通過崗位管理人員或崗位關聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通,依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料,在分析和判斷基礎上形成考評成績,并將績效成績反饋給員工的一種工作制度.績效評價應預先建立建全績效反饋機制,如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見,可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決.

    3.3、創(chuàng)新績效激勵體系,加強績效壓力,迅速而廣泛地應用績效成績

    績效管理的最后階段是應用開發(fā)階段,對績效成績的應用包括以下六個方面:工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展.創(chuàng)新績效激勵體系在績效管理應用開發(fā)階段具有十分重要的作用.

    激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,激勵機制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進.合理的及有效的激勵機制可能成為現代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段.創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化;要很好地設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現的關鍵性業(yè)績評價指標,開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵.建立和實行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實現全面和可持續(xù)發(fā)展是至關重要的.

    企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性,用提供工作的挑戰(zhàn)性、責任和機會,在內在的層面滿足職工多方面的需要.戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵.戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略;是一套綜合性的激勵方案,實現責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一;著重團隊或集體的激勵.可以引導和促進企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展,形成核心競爭力,從而贏得全局性的根本勝利.戰(zhàn)略性激勵不僅僅是一套激勵方案,而是一個企業(yè)或單位的文化,涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內容.