績(jī)效管理的主要障礙

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一、 不能正確認(rèn)識(shí)與理解績(jī)效管理

在企業(yè)高層中，往往存在兩種認(rèn)識(shí)，一是理想主義——認(rèn)為通過(guò)績(jī)效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調(diào)動(dòng)起來(lái)；二是片面的想法——認(rèn)為績(jī)效管理只是HR部門(mén)的事情。

實(shí)際上，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊(duì)伍不是單靠績(jī)效管理一個(gè)手段也并非單靠人力資源一個(gè)部門(mén)可以實(shí)現(xiàn)的，這需要公司有一個(gè)完整的營(yíng)銷(xiāo)體系和配套資源來(lái)保證。如果企業(yè)老板沒(méi)有這方面的認(rèn)知與準(zhǔn)備，而作為公司績(jī)效管理的職能部門(mén)——HR部門(mén)又不能與老板進(jìn)行有效溝通與說(shuō)服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績(jī)效管理的內(nèi)涵，績(jī)效管理難見(jiàn)成效是必然的。

二、 公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不能良好結(jié)合

由于績(jī)效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中，企業(yè)目標(biāo)能否有效分解為部門(mén)目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)能否有效分解為個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)目標(biāo)及分解后的部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致，直接關(guān)系到績(jī)效管理實(shí)施的執(zhí)行力度與效果。譬如：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是要爭(zhēng)做農(nóng)藥行業(yè)的第一品牌，公司從生產(chǎn)工藝與設(shè)備、辦公環(huán)境、規(guī)劃與管理體系應(yīng)該說(shuō)都是向行業(yè)一流的標(biāo)準(zhǔn)靠近的，但員工的薪資水平卻始終停留在國(guó)內(nèi)二三流企業(yè)的水平，甚至連一些小企業(yè)的員工待遇都不到，試問(wèn)這樣的企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理如何有效？

三、 職能缺位

由于管理者沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工作，部分民營(yíng)企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個(gè)主要問(wèn)題。

另外，HR部門(mén)很少參與到業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對(duì)績(jī)效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的整個(gè)流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)法得到有效的實(shí)施。

四、 考核指標(biāo)不合理

考核指標(biāo)難以量化，要么沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，要么標(biāo)準(zhǔn)過(guò)多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)咨詢(xún)公司做績(jī)效管理手冊(cè)，成效不一，有一些咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)存在過(guò)于繁瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐?wèn)題，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。

五、 重結(jié)果，輕過(guò)程

大部分民營(yíng)企業(yè)尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段的民企往往對(duì)銷(xiāo)售人員采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，很多民企老板在例行的營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議上都會(huì)說(shuō)這句話(huà)：“我不管你是怎么做的，我要的是最終結(jié)果！” 因此，一些企業(yè)在特定階段對(duì)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，再與初期制訂的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，依據(jù)最終結(jié)果對(duì)銷(xiāo)售人員蓋棺定論。

這種重結(jié)果、輕過(guò)程的績(jī)效管理方式導(dǎo)致了兩個(gè)主要的弊端：一是銷(xiāo)售人員為了完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，彰顯業(yè)績(jī)，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個(gè)企業(yè)的短視行為，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)剛開(kāi)始總是很高，由于市場(chǎng)資源與政策資源的過(guò)度透支，業(yè)績(jī)開(kāi)始慢慢下滑，最終不可挽回；另一方面，由于不重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程，使得員工的行為方式千差萬(wàn)別，沒(méi)有統(tǒng)一性和約束性，工作水平也僅靠個(gè)人發(fā)揮，公司缺乏整體引導(dǎo)與過(guò)程管控，最終使得企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。

六、 非業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的感性考核

縱觀我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的核心管理層，基本上屬于任人唯親的家族管理模式，用親人為了穩(wěn)定，用賢人為了發(fā)展，只要這兩者能良性配合也不失為民企用人哲學(xué)，該模式?jīng)]有絕對(duì)的好壞之分，從創(chuàng)業(yè)伊始企業(yè)核心成員形成的做事風(fēng)格與做人觀念逐步形成了民企特有的價(jià)值觀和企業(yè)文化，能否認(rèn)同這種價(jià)值觀和文化成為企業(yè)老板評(píng)價(jià)員工的標(biāo)尺，事實(shí)上也就意味著能否適應(yīng)企業(yè)主的做事風(fēng)格與為人準(zhǔn)則成為員工能否獲得認(rèn)同的關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上才是員工個(gè)人能力與業(yè)績(jī)的考核。

因此，在這樣的環(huán)境下，人力資源部門(mén)的管理職能往往變成以老板或關(guān)鍵管理層意識(shí)形態(tài)為導(dǎo)向的畸形管理，企業(yè)出現(xiàn)三類(lèi)人——

優(yōu)秀的人，即認(rèn)同企業(yè)文化、適應(yīng)老板與管理層風(fēng)格且業(yè)績(jī)突出；

親信及貼心的人：與老板或管理層關(guān)系好，能力多少有點(diǎn)的，但并不重要因素；

得不到認(rèn)同的人，業(yè)績(jī)好也好，不好也罷，總之不能適應(yīng)管理層風(fēng)格。

我們來(lái)看，這種非業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的感性考核給企業(yè)帶來(lái)了什么樣的危害呢？?jī)?yōu)秀的人總是少的，這部分人才成為公司的稀缺資源理所當(dāng)然得以重用。接下來(lái)我們?cè)倏?，一些深得老板寵信的?quán)術(shù)之輩占據(jù)著中層甚至相當(dāng)關(guān)鍵的管理崗位，而那些一心做事，業(yè)績(jī)不錯(cuò)但由于缺乏上層溝通或個(gè)人風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異使其最終得不到管理層的認(rèn)可，最終變得要么消極工作要么離職走人。由于企業(yè)內(nèi)缺乏任人唯賢、唯才是舉的用人機(jī)制，非業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的感性考核造成公司人才資源的浪費(fèi)與流失。

七、 考核系統(tǒng)不夠完善

很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)怪異的現(xiàn)象：公司定了一套考核系統(tǒng)，而在一個(gè)階段的考核結(jié)束后卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)好的員工并沒(méi)有因此變的更優(yōu)秀，而不好的員工也沒(méi)有向好的方向發(fā)展，這是為什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述講到的幾點(diǎn)之外，企業(yè)還應(yīng)該考慮是否存在以下問(wèn)題：

考核方式是否單一？很多人以為設(shè)計(jì)幾張考核表就可以了。事實(shí)上絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)采用的也都是單一的層級(jí)考核方式，即上一級(jí)對(duì)下一級(jí)實(shí)施考核，將考核結(jié)果填表上交公司人力資源部門(mén)。這就猶如我們用照相機(jī)拍攝一個(gè)物品，從一個(gè)角度看到的總是不全面的，而企業(yè)單一的考核方式一方面助長(zhǎng)了層級(jí)間的溝通壁壘與官僚氣息，另一方面使得被考核人投機(jī)取巧，誰(shuí)考核我我就表現(xiàn)給誰(shuí)看！更嚴(yán)重的甚至形成組織內(nèi)的小團(tuán)體、小幫派！

考核是否及時(shí)？小李進(jìn)公司之初，懷著一腔熱血與理想，想好好做出一番成績(jī)，在職位、收入與個(gè)人價(jià)值上得到提升?？蓻](méi)有想到的是，到公司兩個(gè)多月，發(fā)現(xiàn)公司人才結(jié)構(gòu)良莠不齊，組織體系與管理相對(duì)渙散，加上其直接上級(jí)處處壓制他這個(gè)新進(jìn)員工，雖然自己做了一些卓有成效的工作但卻得不到上級(jí)與部門(mén)主管的認(rèn)同，于是難免產(chǎn)生幾分失落，他嘗試著找人力部門(mén)談過(guò)一次話(huà)，但卻被一句“你剛來(lái)，多做多學(xué)”給打了回去，在隨后的日子里，上司與公司主管也沒(méi)有主動(dòng)找他談話(huà)，小李對(duì)自己是否應(yīng)該繼續(xù)留下來(lái)也產(chǎn)生了疑慮……

上面這個(gè)案例是一個(gè)典型的對(duì)員工缺乏及時(shí)有效的跟蹤考核從而造成員工心態(tài)失衡甚至離職而去的現(xiàn)象，這樣的現(xiàn)象在民企中并不少見(jiàn)，一邊老板天天喊“人才難覓”，另一邊員工卻感嘆“英雄無(wú)用武之地！”

考核結(jié)果是否得到充分利用？績(jī)效管理體系中很重要的是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、職能定位、崗位調(diào)整、薪酬改善等方面，但實(shí)際上大部分中國(guó)企業(yè)人力資源管理體系薄弱，使得績(jī)效考核結(jié)果僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤，而這種做法把改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方形成敵對(duì)的情緒。

八、 績(jī)效溝通乏力

實(shí)際上，績(jī)效管理不是為了批評(píng)和指責(zé)員工，而是致力于為每一位員工追求公平合理的發(fā)展提供空間，為了幫助他們有效的解決問(wèn)題?？?jī)效評(píng)估溝通體現(xiàn)了對(duì)不同權(quán)力主體、不同利益群體的尊重，是在組織氛圍中實(shí)行民主管理的一種表現(xiàn)。

而企業(yè)HR部門(mén)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，往往存在不重視績(jī)效溝通和溝通乏力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在事前、事中、事后三個(gè)方面：由于缺乏有效事前宣導(dǎo)，使得管理層與員工不能正確的看待績(jī)效管理；缺乏有效的事中溝通，使得銷(xiāo)售人員對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒，不能將績(jī)效融入到工作管理當(dāng)中；缺乏有效的評(píng)估結(jié)果反饋與交流，員工對(duì)評(píng)估結(jié)果不能理解，形成積怨，甚至引起人際糾紛。

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