業(yè)務員，放養(yǎng)還是圈養(yǎng)？下

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在中國營銷傳統(tǒng)管理方式中，企業(yè)把上述三類不同性質的工作不加區(qū)分、一骨腦兒壓在所有業(yè)務員身上。對業(yè)務人員的“混合使用”，導致企業(yè)市場產出效率低下。這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當官、個個干不好。給業(yè)務員強加全方位職責的后果，是企業(yè)、管理干部、業(yè)務人員三者都嘗到了效率低下帶來的苦果。
    高效使用業(yè)務員: 學會“三 級分類原則”
    與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。簡單講，就是對業(yè)務人員各取所長，形成專業(yè)化分工，提高總體效率。根據(jù)業(yè)務人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應采用“三 級分類原則”。
    初級業(yè)務員——牛型，主要從事服務類工作，對業(yè)務員個人能力要求不高，關鍵看其工作態(tài)度。服務類工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業(yè)務員。
    中級業(yè)務員——魚型，主要從事管理類工作，對個人能力要求較高，關鍵看其工作經驗。管理類工作做得好的，大多經過多年實戰(zhàn)，協(xié)調能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務員。
    高級業(yè)務員—鷹型，主要從事創(chuàng)新指導工作，對個人能力要求很高，關鍵看其創(chuàng)新能力。指導性工作做得好的，大多經過前兩個階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解決問題。
    使用業(yè)務員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地;讓魚去游泳，而不是硬要飛翔;讓牛去耕地，防止它自己跑去游泳。
    具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式。“塊塊化”按區(qū)域，“條條化”則按職能。業(yè)務人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用，不再分區(qū)域，而是依據(jù)其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊。
    原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務組”承擔，新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。
    筆者曾經在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進行試點。采用新模式后，業(yè)務人員由原來的40人減少到25人，但年度業(yè)績提升超過30%。該企業(yè)在全國原有800家一級代理商，過去分為八個大區(qū)去管，每個區(qū)域5個人還覺得忙不過來。職能進行重新分工后，業(yè)務人員對工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。管理組、服務組平均30秒內即可完成接聽電話、解答代理商問題的全過程。而過去，如果碰上區(qū)域業(yè)務代表剛接手，可能半天下來都搞不清楚代理商真正需求是什么。與此同時，促銷組、招商組業(yè)務人員也從不熟練到精通。由于大家經常集中討論方法，形成相互促進，創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個市場時是外行，第二次就有了經驗，第三次就成了專家。
    在此模式下，業(yè)務人員的個人發(fā)展也有了清晰的規(guī)劃，從服務型向管理型、指導型階梯邁進。企業(yè)原有工資獎金體系也相應重建。高附加值的工作獎勵力度更大，不但好鋼用到刀刃上，而且重獎發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績的人身上。
    創(chuàng)新管理模式：條塊結合、先條后塊
    當然，“條條化”按職能管理也并非完美。當企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理，也會有貽誤戰(zhàn)機的可能。這時候，外設分公司或辦事處，實行區(qū)域“自治”成為必然選擇。這樣就又難免走回到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認為，即使在這種情況下也要“條塊結合、先條后塊”，在區(qū)域內要形成職能的專業(yè)分工，同時做好“塊塊化”的必要準備。
    在四種情況下，不可以輕率盲動。
    1、人才準備不足
    實行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔當方面之任的將才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個過程。不管是分公司經理還是大區(qū)經理，其任職條件實際上應相當嚴格。這要求其必須是“全才”，最少服務類、管理類、指導類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產生放大作用。
    案例：曾經有一家快消品企業(yè)，抽調一名管理后勤的干部擔任大區(qū)經理，雖然此人服務型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無幾。
    2、資源準備不足
    實行“塊塊化”管理，會導致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時不可分兵。整體上是強勢的企業(yè)，如果把人、財、物分散到區(qū)域市場，也可能出現(xiàn)局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。
    案例：某環(huán)保企業(yè)，一直是行業(yè)中強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成七大區(qū)域投放，市場干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟棄了。各區(qū)域銷售均處于進退兩難的境地。
    3、管理基礎不足
    實行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內部管理制度。把人、財、物各項權力下放到區(qū)域市場，企業(yè)風險產生乘數(shù)效應。不論怎樣嚴格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。
    案例：某保健品企業(yè)，當銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內在全國設立了二十多家分公司。雖然業(yè)績攀升到了10個億，但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內部審計部門，全國巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財務制度，對違規(guī)者進行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振。
    4、渠道數(shù)量不足
    “塊塊化”管理有一個前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務人員不會“被迫輕閑”。在企業(yè)市場初創(chuàng)時期，渠道建設工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商，而非管理與服務。如果把業(yè)務人員按區(qū)域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過少，管理與服務根本無從談起。
    案例：某企業(yè)，剛剛組建營銷中心就把業(yè)務員全部“放養(yǎng)”出去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。結果有的業(yè)務員招商能力很差，工作中產生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑;而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，不得不放棄重要工作，應付日常事務。全年銷量始終少得可憐，營銷總監(jiān)不得不引疚辭職。
    總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績就一定會上去，這是第一個錯誤;招到了人又不會管理，把業(yè)務員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不見心不煩，這是第二個錯誤;以為業(yè)務員會自己找活兒干、自己出業(yè)績，而不知道能力不足、資源不足時業(yè)務員會放棄努力，這是第三個錯誤。
    讓所有人都摸石頭過河其實是管理者能力不足的標志?？繕I(yè)務人員自我提高，企業(yè)時間上等不起，業(yè)績上耽誤不起。不培養(yǎng)成熟，不下放市場，這應是業(yè)務員使用的基本準則。
    管理業(yè)務員的最高層次在于揚其長而避其短，而如何變其短為長，采用“條塊結合、先條后塊”的方式不失為一種解決之道。當然，這需要企業(yè)管理者本身具備足夠的營銷水平，同時付出艱苦的努力。
 

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