建立協(xié)作型企業(yè)

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在許多業(yè)界領先的企業(yè)里，一種新型組織方式正在興起——兼具創(chuàng)新與高效，既靈敏又可擴展，以知識生產(chǎn)為焦點。我們將這種組織稱為協(xié)同社群（collaborative community）。包括IBM、花旗銀行、美國航空航天局和凱澤永久醫(yī)療集團在內(nèi)，越來越多的組織在知識密集型工作上采取了協(xié)同社群的工作方式，因而獲得了更高的利潤率。

為打造這樣的社群，企業(yè)必須在以下四個方面付出努力：

界定并建立共同的目標 如同出色的戰(zhàn)略或愿景，一個有效的共同目標應當闡明這個群體相對于競爭對手和合作伙伴的定位，以及為客戶和社會做出何等貢獻才算成功。例如，凱澤永久醫(yī)療集團的“價值羅盤”言簡意賅地界定了該組織的共同目標：“最佳質量，最佳服務，最實惠的價格，最佳的工作環(huán)境”。共同目標不是宣傳標語或文件上的空話套話，也不是某個富于個人魅力的領導者振臂一呼就能夠形成的。它是多維度的、實用的，常常在針對具體問題的爭論中得以充實。

培育講求貢獻的倫理觀 協(xié)同社群有一套獨特的價值觀念，它最推崇的是那種超越自身職責、為實現(xiàn)共同目標而做出貢獻的人。在協(xié)作的觀念中，“把工作做好”并不夠，還必須做出實際貢獻。長達一個世紀的實踐經(jīng)驗告訴我們，在傳統(tǒng)模式下，即使每個人都努力做好自己的一份事，也未必能收到好的總體效果。講求貢獻的倫理觀則鼓勵人們超出自己的正式職責，去解決更廣泛層面上的問題，而不只是在本職工作上更努力一些。這種價值觀也排斥市場模式下強烈的個人主義，強調激發(fā)群體內(nèi)每個成員為共同利益做出最大貢獻。

制定可擴展的流程，協(xié)調員工的工作 協(xié)同社群通常由多個相互重疊的團隊組成，其關鍵協(xié)作機制是一個在項目內(nèi)和不同項目之間協(xié)調共同目標的流程。我們把這種協(xié)調工作稱作“相互依賴式流程管理”，它包括一系列管理技術，例如持續(xù)改善、繪制流程圖，以及針對頭腦風暴、參與式會議管理、多重利益相關方參與決策的正式規(guī)范等。

這種類型的流程管理很難維持。它要求浸潤于傳統(tǒng)體系的人養(yǎng)成新的習慣。無論是官僚型組織還是以市場為導向的組織，都是自上而下地向成員指派行動目標和步驟，但一般來說，在這些界限范圍內(nèi)員工可以自主行事。而協(xié)同式流程管理則介入了這個自主領域，要求人們不斷根據(jù)他人的需求調整自身行為。要接受這種相互依賴的價值觀常常很難，養(yǎng)成書面記錄和討論的習慣也需要相當長的時間。

建立崇尚并獎勵協(xié)作的基礎架構 如果以團隊的形式來開展工作，而且組織的成員越來越多地服務于多個團隊，組織便需要一種新型的權力架構，在這種結構中，各個團隊的影響范圍互相重疊。我們稱之為“參與式集中管理”。說它是參與式，是因為采用協(xié)同工作方法的企業(yè)意欲動員每個人身上的知識才干；說它是集中管理，是因為必須協(xié)調每個人的知識才干，以期規(guī)?；瘧谩?/p>

一個世紀以前，一些公司致力于建立高度可靠的組織，以把握新興大眾消費型經(jīng)濟的商機。如今，它們當中的成功者已經(jīng)家喻戶曉，例如通用汽車、杜邦、標準石油等。今天，可靠性已不再是關鍵競爭優(yōu)勢，我們正處于一個新的轉折點。即將在本世紀里變得家喻戶曉的企業(yè)，將以其可持續(xù)的、大規(guī)模的、高效的創(chuàng)新能力而聞名。要建立這種能力，關鍵不在于對公司的忠誠，或是工作上自主發(fā)揮的空間，而在于建立強有力的協(xié)同社群。

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