針對企業(yè)導(dǎo)師制的相關(guān)分析

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企業(yè)你發(fā)展需要人才支持，這種需求導(dǎo)致當前企業(yè)人力資源開發(fā)工作的盛行。很多企業(yè)都被人才流失問題所困擾，這方面問題出現(xiàn)的主要因素在于企業(yè)的影響力不足與管理制度缺陷導(dǎo)致。對于當前問題的解決方式，很多企業(yè)開始嘗試導(dǎo)師制。

導(dǎo)師制是企業(yè)為未來的業(yè)務(wù)發(fā)展而準備，去幫助、指引和鼓勵員工持續(xù)的創(chuàng)新、學(xué)習和成長的一種機制。導(dǎo)師制是在可信賴的導(dǎo)師（Mentor）和相關(guān)的學(xué)員（Mentee）之間的某一段時間內(nèi)的工作關(guān)系，用以幫助學(xué)員建立新的能力和支持職業(yè)發(fā)展。對導(dǎo)師和學(xué)員雙方來說，都是一個學(xué)習的機會。

作為施耐德電氣企業(yè)人力資源發(fā)展的重要方式之一，“導(dǎo)師制”在公司有著非常廣泛而豐富的應(yīng)用。目前我們主要將其應(yīng)用于“新兵訓(xùn)練營”，領(lǐng)導(dǎo)力提升，年輕經(jīng)理人計劃，專業(yè)商務(wù)能力提升等方面。

解讀一：本案例中“導(dǎo)師制”實施的主要問題在本案例中，X公司“導(dǎo)師制”體系的運行不暢，主要存在以下問題。

● Why：為什么做這個項目？首先，公司的高層并未真正理解建立“導(dǎo)師制”的意義，而只是盲目地“隨大流”而已，從而使得公司從上到下對該項目的重視程度不夠。此外，導(dǎo)師與學(xué)員未能明確各自真正獲益的地方，使得雙方承諾度、投入度都不高。

● What：導(dǎo)師應(yīng)該輔導(dǎo)什么？建立“導(dǎo)師制”的過程中清晰的定位是成功的必要因素。案例中未明確導(dǎo)師輔導(dǎo)內(nèi)容，使得學(xué)員將導(dǎo)師輔導(dǎo)與解決日常問題混為一談，才出現(xiàn)導(dǎo)師與直接上司意見不一致的現(xiàn)象。

● Who：導(dǎo)師的承諾度，學(xué)員的主動性，雙方之間的信任關(guān)系是確保“導(dǎo)師制”成功的關(guān)鍵。案例中什么樣的人適合被選作導(dǎo)師與學(xué)員，值得思考。50名導(dǎo)師（VP/總監(jiān)級）和學(xué)員（部門經(jīng)理級）應(yīng)仔細再經(jīng)過篩選。

● When：案例中的導(dǎo)師與學(xué)員會面間隔時間太長（每半年一次）。通常建議以半年為周期，每月一次的導(dǎo)師會面頻率比較合適。

● How：案例中的“導(dǎo)師制”建立缺乏合理的流程及清晰的職責劃分，缺少對“導(dǎo)師制”進行定期跟進。造成案例中X公司“導(dǎo)師制”出現(xiàn)問題后幾個月后都得不到解決。

解讀二：“導(dǎo)師制”的實施流程

基于以上觀點及應(yīng)用，施耐德電氣在運行“導(dǎo)師制”時有一系列具體的實施流程，在此分享，僅供大家參考。

第一步：獲得企業(yè)高管支持。企業(yè)高管的支持是確保“導(dǎo)師制”成功實施的關(guān)鍵因素之一。所以首先應(yīng)與企業(yè)高管確認對導(dǎo)師項目的期望與定位，保持高度一致，才能確保導(dǎo)師項目的順利推行。

第二步：建立項目團隊。公司層面的“導(dǎo)師制”，通常會跨業(yè)務(wù)部門，因此建立一個跨部門的項目團隊也是確保項目成功的關(guān)鍵。

第三步：設(shè)計項目內(nèi)容。在積極聽取各個相關(guān)方（業(yè)務(wù)部門高層領(lǐng)導(dǎo)，直線經(jīng)理，HR）對項目的期望與需求后，整體設(shè)計規(guī)劃導(dǎo)師項目的各個環(huán)節(jié)，項目團隊全體成員都積極參與討論。

第四步：選擇正確的參與人員（Mentor和Mentee）并進行合理匹配。導(dǎo)師的選擇，除了擁有資深的工作經(jīng)驗之外，更重要的是承諾付出及樂于分享。學(xué)員通常會選擇有潛力的員工，有明確的職業(yè)目標，強烈的上進心與學(xué)習主動性。

第五步：“導(dǎo)師制”啟動會議。召集導(dǎo)師與學(xué)員召開啟動會議，明確傳遞“導(dǎo)師制”項目信息，使雙方明確“導(dǎo)師制”目的，各自所能獲得的利益，清晰職責及具體流程。

第六步：導(dǎo)師培訓(xùn)。為了確保導(dǎo)師的專業(yè)輔導(dǎo)水平，應(yīng)為導(dǎo)師們提供一個專業(yè)的培訓(xùn)課程，教會大家如何做一名出色的導(dǎo)師。

第七步：實施并跟進追蹤。導(dǎo)師制開始實施后，HR要進行月度的跟進追蹤，以及時了解項目進展及相關(guān)反饋信息。

第八步：評估體系。導(dǎo)師項目結(jié)束后，學(xué)員要對導(dǎo)師進行評估，反饋很好的導(dǎo)師應(yīng)得到公司的認可和激勵。導(dǎo)師也應(yīng)向直線經(jīng)理與HR提供對學(xué)員的反饋意見，HR應(yīng)追蹤確認學(xué)員能力水平的提升狀況。

解讀三：“導(dǎo)師制”實施過程中成功關(guān)鍵點

第一，制定清晰的導(dǎo)師計劃（Mentoring Plan）。在導(dǎo)師與學(xué)員的初次會議后，學(xué)員要制定清晰的導(dǎo)師計劃，明確自己在導(dǎo)師期間具體需要提升什么樣的能力，達到什么樣的目標，并嚴格確保每次與導(dǎo) 師面談專注于期初所設(shè)定的目標，承諾行動計劃的達成。學(xué)員的主動性至關(guān)重要。

第二，重視導(dǎo)師與學(xué)員的匹配度。導(dǎo)師與學(xué)員之間的信任關(guān)系是確保成功的基石。不建議由公司為學(xué)員指定導(dǎo)師，讓學(xué)員根據(jù)自己需要提升的能力及導(dǎo)師的專業(yè)經(jīng)驗來自主選擇導(dǎo)師，而后由項目組做微調(diào)。一名導(dǎo)師建議至多帶2名學(xué)員，以確保質(zhì)量。

第三，清晰地界定各方責任。在建立“導(dǎo)師制”的過程中，各個相關(guān)方的職責應(yīng)清晰界定。公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員、導(dǎo)師和學(xué)員、直線經(jīng)理和HR都明確各自的職責，而后各司其職。

第四，導(dǎo)師之間的經(jīng)驗分享。在輔導(dǎo)中期建議將導(dǎo)師聚在一起，分享各自的經(jīng)驗與遇到的困惑，彼此取長補短，充分提升導(dǎo)師的輔導(dǎo)水平。

第五，根據(jù)不同目的，層級區(qū)分。根據(jù)不同人才培養(yǎng)目的，區(qū)分清楚哪些“導(dǎo)師制”應(yīng)建立在公司層面，哪些“導(dǎo)師制” 應(yīng)建立在業(yè)務(wù)部門層面。若初次在公司建立“導(dǎo)師制”，建議最好先在業(yè)務(wù)部門層級進行試運行，以確保項目運作的成功。

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