物資采購之成本控制方略之一

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眾所周知，施工企業(yè)的材料費用約占整個工程造價的60%，甚至更多。因此，材料費用的節(jié)超直接影響到整個工程的盈虧和企業(yè)的效益，如何加強建筑企業(yè)物資的精細管理，降低建筑企業(yè)成本，成為每個管理者必須深入思考的問題。

長期以來，受傳統(tǒng)觀念的影響，很多建筑施工企業(yè)的管理人員一直放不下架子，不能很好地處理與供應商的關系，從項目經理到專業(yè)技術人員，從物資領導到材料員，趾高氣揚，行為傲慢，態(tài)度惡劣，更有很多企業(yè)把供應商看作自己的對手。在此基礎上與供應商共事，自然會造成企業(yè)與供應商關系緊張。很多時候，施工企業(yè)能夠認識到工程分包商的重要性，卻無法意識到材料供應商也一樣重要。

一般說來，工程項目的材料費是建筑單位最大的利潤源，而能夠開發(fā)這個利潤源和帶來利潤的載體就是供應商，可見，對供應商的重視程度直接關系到企業(yè)的利潤。絕大多數(shù)時候，施工企業(yè)意識不到：開發(fā)新的供應商的成本，是維持原有供應商成本的好幾倍；而解決一個供應商的難題，可以為企業(yè)帶來十幾倍甚至幾十倍的利潤。當供應商要求提價時，企業(yè)因為無法找到合適的供應商，只能隨便抓一個應急；當供應商成本因為技術革新等大幅降低時，企業(yè)卻因為信息不對稱而繼續(xù)執(zhí)行原有價格；當企業(yè)出現(xiàn)財務危機時，長期合作的供應商，能夠給予理解和支持；當原材料價格大幅上漲時候，長期友好合作的供應商，能從企業(yè)的處境考慮，給企業(yè)相對比較低廉的價格……

將企業(yè)對待供應商的兩種觀念，即對手關系與合作伙伴關系，進行對比分析（如表1），可使我們全面地認識兩種觀念的優(yōu)缺點。
表1    兩種供應商觀念對比表 對比指標 合作伙伴 對    手 供應商的數(shù)量 幾個 許多 供應關系維系 長期、穩(wěn)定 一般短期，少量長期，不穩(wěn)定 價格因素考量 適度重要 最重要因素 產品的性價比 較高 難以確定 產品的可靠性 高 不高 產品質量性能 確保供應源，供應商長期跟蹤 可能無法保證 主業(yè)務占有量 大 也許小，因為供應商多 產品交付能力 交付及時、服務較好 地域分散，彼此生疏待磨合 適應變化能力 比較高 比較低 信息公開程度 高 低   通過以上對比，我們可以清晰地看出：將供應商作為企業(yè)的對手與將供應商作為企業(yè)發(fā)展合作伙伴相比，存在很多問題和弊端。具體分析如下：

對手關系的形成忽視了不同層次的差異，帶來投標單位的惡性競爭。供應商之間的競爭對企業(yè)來說的確有些好處，但是將供應商作為企業(yè)的對手，并且將低價格作為考量供應商的最重要因素，從而忽視了不同層次的差異，再加上沒有嚴格的市場細分，供應商經過評價進行市場的門檻低等原因，導致不同層次的供應商最終能站在同一個平臺上對峙，對企業(yè)成本的降低卻是有弊無利的。因為，這樣會使供應商為降低成本而絞盡腦汁，窮其所能，不擇手段，最終使很多綜合評價分數(shù)較高的供應商因為不能提供最低廉的價格與施工企業(yè)失之交臂，而很多低成本但其他考量因素分數(shù)較低的供應商會大量涌入。長此以往，就會帶來材料供應商的低價競爭、不公平競爭，乃至惡性競爭，不但企業(yè)和供應商無法維系長期和穩(wěn)定的關系，也給供應商的管理和開發(fā)造成很大困難。

導致供應商一味追求低價，給工程質量造成很大隱患。一旦低價競爭作為企業(yè)考量供應商的最重要因素，供應商就必須通過技術革新等降低原材料成本，或優(yōu)化企業(yè)的生產流程，或減少自己的利潤比例，而當通過上述途徑仍然無法達到最低價時，很多企業(yè)就會采取降低產品的檔次以及降低服務水準等來達到目的，甚至提供“合格邊緣品”、回收翻新產品、冒牌產品等。這不僅無法保證產品的質量，更給工程造成了無窮的隱患。

沒有長期穩(wěn)定的供應商關系，企業(yè)面對低價投標時缺乏核心競爭力。建筑企業(yè)單純依靠價格來選擇和變換供應商，是只顧眼前利益的一種短期行為，不能夠與供應商形成長期穩(wěn)定的關系。這樣，不僅材料價格不能保持相對穩(wěn)定，材料的質量也不具有可靠的保證。而且，由于無法實現(xiàn)批量采購，不能滿足不斷變化著的材料需求，柔性較差，更不能夠協(xié)助解決一些疑難的問題。此外，還有一種潛在的風險：一旦供應商進行聯(lián)合，導致價格提升，建筑企業(yè)必將束手無措，損失慘重?？梢?，沒有長期穩(wěn)定的供應商，不能夠以良好的供應商關系作為保障，會使建筑企業(yè)缺乏低價投標的核心競爭力。
由此可知，供應商關系的錯誤認識以及重視程度不夠，不僅會給物資管理工作帶來很大困難，而且也不能更好地降低建筑企業(yè)生產成本。那么，是否企業(yè)必須與所有的供應商都采取友好合作伙伴的態(tài)度呢？答案是否定的。企業(yè)需要對供應商進行細分，根據(jù)不同的采購類型，對供應商采取不同的采購策略（如圖1）。     利用型     戰(zhàn)略型   次要型     瓶頸型              






市場的復雜程度
圖1    采購類型定位方陣

根據(jù)圖1，對工程影響程度較低的供應商中，市場復雜程度較高的，我們定義為瓶頸型，市場復雜程度較低的，我們定義為次要型。瓶頸型和次要型的供應商一般為工程提供一些輔助材料或特殊材料。其中，對于每種瓶頸型材料，因為材料本身生產工藝復雜或者品類、等級等較為繁雜，施工企業(yè)可以以地區(qū)為單位全部打包給一家或兩家供應商，進行批量采購；對于次要型的材料，施工企業(yè)可以以工程或者地區(qū)為單位，將多種或者全部次要型材料整體打包給一家或幾家零星材料供應商進行采購，從而保證質量和交付。

對于工程影響程度較高的供應商中，市場復雜程度較低的，我們定義為利用型，市場復雜程度較高的，我們定義為戰(zhàn)略型。利用型供應商主要為一些建設單位、監(jiān)理單位、質檢單位等推薦或指定的供應商，這部分供應商屬于利用資源和人際關系與建筑企業(yè)建立關系，在保護傘下，市場較為簡單。戰(zhàn)略型供應商主要為鋼材、商砼、墻地磚、管材、電線電纜、配電箱柜等，其對工程影響較高，市場競爭較為激烈且組成因素較為復雜。

通過上述對供應商進行細分可知，對戰(zhàn)略型供應商的管理尤為重要，必須做好戰(zhàn)略型供應商營銷。所謂供應商營銷，是指重視供應商，并且與供應商建立合作伙伴關系，把供應商納入企業(yè)的供應鏈管理上來，必要時實行戰(zhàn)略型采購。戰(zhàn)略型供應商與施工企業(yè)在長期友好合作中逐步培養(yǎng)和形成合作伙伴關系的一個很重要前提是，雙方文化差異不能太大，而且必須借助于同一個平臺。一般說來，雙方需要都是大企業(yè)，因為大企業(yè)更有可能從合作關系中獲利，而且這樣的規(guī)模更有助于合作。

戰(zhàn)略型采購，是建筑企業(yè)與供應商在公平、互動、雙贏的前提下發(fā)展長期友好合作關系而進行的采購模式。建筑企業(yè)將區(qū)域內的采購數(shù)量進行集中，針對戰(zhàn)略供應商實行批量采購，用采購規(guī)模來獲得價格優(yōu)勢?；陂L期戰(zhàn)略合作，建筑企業(yè)對其提供的價格進行嚴格評估，從而確定一定時期內最優(yōu)惠的價格，此價格的確定一般是在充分考慮雙方利益以及長期合作等基礎上確定的。建筑企業(yè)可以通過與供應商戰(zhàn)略伙伴關系的建立來達到信息共享，對供應商的材料成本構成更加明確，也可以通過與供應商共同進行流程改造來達到高效率、高質量的交付運作，以及研發(fā)新材料或新工藝，降低采購成本和運輸成本，從而進一步降低建筑企業(yè)成本。戰(zhàn)略合作關系也使得供應商能夠根據(jù)施工生產的不斷變化，保持與材料規(guī)格的變化、質量的改變、數(shù)量的增減、交付時間的調整等相關的柔性，更好地服務于施工生產。共擔風險、共同獲益的長期友好的戰(zhàn)略合作，還有利于雙方結下深厚的友誼，能夠急對方所急，想對方所想，團結協(xié)作，緊密配合，在資金、人力、等資源方面達到共享。供應商也可以協(xié)助建筑企業(yè)開發(fā)新的工程項目，開拓市場，從而創(chuàng)造更大的收益。

可見，建筑企業(yè)做好供應商營銷，發(fā)展戰(zhàn)略型供應商、進行戰(zhàn)略型采購具有非常重要的意義。企業(yè)也可以借助網(wǎng)絡平臺，通過采購管理信息系統(tǒng)，使戰(zhàn)略型供應商在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)絡查詢計劃、庫存，及時補貨，供應商接受提供的圖紙和技術資料，使資料的傳遞時間大大減少。通過網(wǎng)上進行招標競價，使招標更加公平、公正，防止暗箱操作。與供應商實現(xiàn)網(wǎng)上付款，使付款及時準確，也令供應商節(jié)約費用。通過網(wǎng)絡實現(xiàn)區(qū)域性或全國乃至全球性的規(guī)模采購，還可以從根本上保證交貨期和質量，提高了企業(yè)的競爭力，減低了建筑企業(yè)成本。