對成功實施ERP的理解：簡單再簡單

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對于成功實施ERP，我的理解就五個字：簡單再簡單！之所以說的這么簡單，是因為要將ERP信息管理系統(tǒng)和企業(yè)的管理實踐有機(jī)對接實在是太不簡單了！ 
　　先說第一個"簡單"。根據(jù)我的工作經(jīng)驗，ERP實施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)流程，物流控制的含概面要貫穿企業(yè)所有的工作中心（包括虛擬部分）和整個業(yè)務(wù)流程，這里的關(guān)鍵詞是"所有"和"整個"，而且是必須的，這豈不是太復(fù)雜了？也是，也不是！首先要依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理需求來劃分成本中心，一個成本中心可以包含一個或幾個工作中心，但第一責(zé)任人必須是唯一的，而且還要有利于對整個業(yè)務(wù)流程的稽核。成本中心的數(shù)量沒有什么限定，原則是必須有利于業(yè)務(wù)流程的順暢，有利于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的力度和敏捷度，有利于明確相關(guān)部門及責(zé)任人的工作職責(zé)?？紎試/大通常情況下一個大的封閉車間在ERP的初步實施階段我們可以把它定義為一個成本中心，待成功運(yùn)行且"江山穩(wěn)固"以后根據(jù)管理上的需求可以再把它細(xì)化成兩個或幾個小的成本中心。但有的企業(yè)因工藝流程的特點及管理上的需求確實需要細(xì)化的應(yīng)該從屬于管理上的合理需求。再比如建筑施工企業(yè)的一個施工隊同時承攬了兩個項目，這兩個項目的第一責(zé)任人是同一個人，但這兩個項目必須是兩個成本中心,不能混淆。成本中心劃分的越細(xì)從控制的角度講許多方面效果更好，但相對來說管理成本也越高。成本中心的劃分不是哪個部門哪個人的事，要由高層管理牽頭，由業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門及其他有關(guān)部門共同參與，根據(jù)企業(yè)的實際情況酌情而定。ERP實施顧問所扮演的角色應(yīng)該是導(dǎo)演而不是指揮，他要維護(hù)企業(yè)的整體利益而不能無原則的遷就部門利益，這一步如果處理不好，ERP信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的許多數(shù)據(jù)即使是準(zhǔn)確、及時也沒有什么利用價值。不必細(xì)化的細(xì)化了，那叫內(nèi)耗；該細(xì)化的不細(xì)化，那叫失控。 
　　料、工、費(fèi)歸集項目的設(shè)置要簡單明了，能滿足主要的、關(guān)鍵的管理需求就可以了，千萬不要煩瑣，能集成真實的、準(zhǔn)確的、及時的、具備邏輯關(guān)系的實際成本數(shù)據(jù)就是天大的成績，最好不要搞歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)置與分?jǐn)偅緵]什么用處，反而還容易讓ERP的實施走進(jìn)誤區(qū)。物流控制的整個價值鏈能反映出每個成本中心的投入產(chǎn)出，能形成一個封閉的循環(huán)，并且各項數(shù)據(jù)具備邏輯關(guān)系就達(dá)到目的了。要實現(xiàn)這個目標(biāo)相當(dāng)?shù)牟蝗菀祝瑢ο到y(tǒng)路徑的選擇、參數(shù)的設(shè)置能簡單的一定要簡單，不要擔(dān)心功能閑置顯示不出ERP的威力，恰恰相反，用最少的功能實現(xiàn)管理上的目標(biāo)就是高水平，技術(shù)顧問一定要理解這么做的意義，成功就是硬道理！
　　誰在技術(shù)上保證物流控制的整個價值鏈?zhǔn)且粋€封閉的循環(huán)，各項數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系必須成立呢？是財務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是這是他們的職責(zé)而不是他們的權(quán)利。就跟信息部門主導(dǎo)更大范圍的信息集成與優(yōu)化一樣，這是你的職責(zé)而不是你的權(quán)利。為什么要強(qiáng)調(diào)這一點呢？它觸及到對ERP實施理念的理解，如果部門之間溝通不好，要完成一個成功的ERP項目幾乎是不可能的。財務(wù)部門的這項職責(zé)必須落實責(zé)任，邏輯關(guān)系的準(zhǔn)確率必須是100%而不是99%，從專業(yè)的角度講這是很正常的，這里面不存在概率問題。聽說過財務(wù)行業(yè)的一句話嗎？"一分錢憋到英雄好漢"，說的是因為賬面上的一分錢造成借貸的不平衡，考|試/大讓財務(wù)人員出不了報表交不了差。在實際業(yè)務(wù)中庫存實物的盤盈盤虧、出品率的高低等與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系是否成立一點關(guān)系都沒有。同時要知道，財務(wù)部門完成這項職責(zé)非常非常的不容易。最大的阻力不是技術(shù)問題，而是傳統(tǒng)管理方式中部門之間的隔閡以及在目前的經(jīng)營環(huán)境下財務(wù)人員自身所承擔(dān)的工作壓力。 
 　　計劃經(jīng)濟(jì)時期，盡管在管理理念和經(jīng)營方式上存在嚴(yán)重的缺陷，但行業(yè)會計制度對企業(yè)整個資金流的管理規(guī)定的非常具體，從采購、到生產(chǎn)、到庫存、到銷售都規(guī)定了非常具體的會計核算方式，說的再具體一點，拿生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用這兩個會計科目（當(dāng)時不叫這個名字）來說，有幾個車間，這兩個科目里就有幾個對應(yīng)的戶頭分別記錄投入產(chǎn)出和發(fā)生的各項費(fèi)用，月末，車間之間的調(diào)撥必須核對相符，每個車間統(tǒng)計的投入產(chǎn)出必須和會計明細(xì)賬核對相符，這是很正常的工作秩序。隨著計劃經(jīng)濟(jì)逐步退出歷史舞臺，原有的行業(yè)會計制度對新興的民營企業(yè)并不具備約束力，適合民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)會計制度并沒有隨著民營企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展而成熟起來，直到現(xiàn)在還在摸著石頭過河，許多企業(yè)的財務(wù)核算基本脫離了真實的生產(chǎn)過程，生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用要么根本就不設(shè)置到車間，要么設(shè)置到車間數(shù)字也是不真實不完整。能控制稅幅的會計就是好會計，許多企業(yè)都以為在這方面賺了便宜，實際上不僅是吃了大虧，還有的把家底都搭上了。發(fā)達(dá)國家這方面一直不斷的在管理創(chuàng)新，精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等，其主要應(yīng)用舞臺不都是生產(chǎn)過程嗎？我們還在把這個過程看作是"家里的事"呢，再爛的數(shù)字也是商業(yè)秘密！話說回來，這是民營企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在的問題，沒有必要過分渲染，但在ERP的實施過程中必須認(rèn)真對待，為什么剛開始就談成本中心的劃分，因為許多企業(yè)在這方面都出現(xiàn)了畸形，不先理順好后面的路就很難走通。 
　　通過物流控制，就是要讓企業(yè)魚和熊掌兼得，生產(chǎn)過程要用科學(xué)的手法來管理，為精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等搭建一個應(yīng)用的舞臺，讓企業(yè)的整個價值鏈朝增值最大化的目標(biāo)邁進(jìn)，稅務(wù)籌劃也要更科學(xué)更實際，辦法都是人想出來的。只要企業(yè)高層能打開觀念上的結(jié)，理解ERP實施的意義和價值所在，一切都將變的并不復(fù)雜。有了老板的激勵，有了ERP信息管理系統(tǒng)這個最佳工具，財務(wù)人員跨越部門的界限實現(xiàn)對整個物流系統(tǒng)尤其是生產(chǎn)過程的有效控制將不必再承擔(dān)非正常的工作壓力。技術(shù)方面，通過溝通與培訓(xùn)對一個有一定工作經(jīng)驗的財務(wù)主管來說并不存在大的難題，只要他們有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度就能勝任自己的角色，關(guān)鍵是他要讓賬戶體系的變化同業(yè)務(wù)流程的變化保持同步軌跡，這種變化隨時都可能存在，只有把握住，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的有效集成，ERP的物流控制才能有效。ERP實施的第一步有必要達(dá)到這種水平嗎？先搞幾個模塊讓大家運(yùn)行一段時間，等熟悉了再集成不行嗎？不行！誰有錢沒地方花了誰就試試看！這就跟陣地爭奪戰(zhàn)一樣，誰先控制了制高點誰就爭得了主動權(quán)。物流控制的管控點在初步實施階段可以設(shè)置的適當(dāng)粗放一點，系統(tǒng)程序上的路徑和參數(shù)的設(shè)置能簡單的盡量簡單，但是目標(biāo)不能改變！這一步是ERP實施過程中最難的，也是最關(guān)鍵的?？紎試/大難就難在割舍部門利益實現(xiàn)資源共享太不舒服了，關(guān)鍵的關(guān)鍵就是老板明白了為什么要用ERP嗎？如果是真明白了，所有的難字都可以取消；如果不是真明白，還有更多的難字在后面等著呢！誰能辨別老板真明白還是假明白？基層員工！他們通過公司的"三板斧"，就知道這會是動真格的還是又在走過場。我們真誠的希望老板都是明白人。
　　再說第二個"簡單"，也就是ERP實施的第二步，實現(xiàn)ERP的核心功能MRP。對于庫存管理，許多企業(yè)始終沒有引起足夠的重視，甚至還把庫存看作是資本、是家底，只要能賒回來就是功臣，經(jīng)營時間越長，沉淀庫存越多，好像成了正常的事，孰不知，這種觀念讓我們的企業(yè)競爭力徹底落伍了。我們的老祖宗發(fā)明了"四柱清冊"用來記賬，即：舊有、新收、開除、實在。意思是：期初庫存、本期增加、本期減少、期末庫存。他們的關(guān)系是：期初庫存+本期增加-本期減少=期末庫存。幾千年來我們用筆用算盤就會這么算。現(xiàn)在要問：期初庫存中有的已經(jīng)有了確定的用途，有的沒有；本期增加中有的實際收到了，有的暫時還沒收到；本期減少中有的已經(jīng)拿走，有的暫時還放在這里；期末實際庫存是多少？多少庫存是可以動用的？天吶！這么復(fù)雜呀！不過仔細(xì)一點還是能算出來的。再問：幾十個、幾百個品名你按天算能算出來，幾千個、幾萬個、乃至更多的品名讓你算出來再吃飯可以嗎？天吶！恐怕還沒算出來人早就餓死了，這哪是人干的活呀！對，這就不是人干的活，這是計算機(jī)干的活！。我們說ERP能降低庫存，就是因為它的核心功能MRP（物料需求計劃）將產(chǎn)、供、銷形成一種聯(lián)動體，建立一個具備邏輯關(guān)系的計算模式，能準(zhǔn)確及時的告訴我們完成產(chǎn)品訂單需要采購哪些原料？購多少？什么時間購？產(chǎn)品什么時間可以交貨？它將訂購了還沒入庫的、準(zhǔn)備用還沒用的、庫存現(xiàn)有的來個"通盤計算"，不管訂單大小多少，不管實物倉庫或虛擬倉庫有多少，都會準(zhǔn)確及時的提供答案，使原料的提供不多不少不早不晚，這種動態(tài)的管控過程形成了新的概念：可用量、在手量、預(yù)約量、在單量。他們的關(guān)系是：可用量=在手量-預(yù)約量+在單量。這是現(xiàn)代版的"四柱清冊"，它的最大優(yōu)勢就是動態(tài)管控準(zhǔn)確及時，手工計算是根本做不到的，這是一項很成熟的計算機(jī)管理技術(shù)，發(fā)達(dá)國家已經(jīng)使用四十年了，我們許多企業(yè)還根本不知道，知道了也不用，用了也沒用好。在產(chǎn)品生命周期短，個性化需求強(qiáng)的競爭環(huán)境下我們應(yīng)該很清楚MRP的使用價值。我們在計算利潤的時候從來不考慮庫存，如果再看《資產(chǎn)負(fù)債表》的時候把積壓庫存加到虧損里體驗一下是什么感覺好嗎？ 
　　技術(shù)上只要能實現(xiàn)對庫存的管控，系統(tǒng)程序的路徑和參數(shù)的設(shè)置也是越簡單越好，能力的測算程序最好不用，現(xiàn)場管理人員的工作經(jīng)驗或許比測算的更準(zhǔn)更快，這與針對庫存需求的聯(lián)動計算完全是兩回事，這方面仍然需要技術(shù)顧問的理解與支持。很少有企業(yè)用好MRP，除了這里說的讓它"輕裝上陣"之外，在實踐中還要不斷的總結(jié)經(jīng)驗探索新的成功之路。有了MRP的動態(tài)管控程序，企業(yè)內(nèi)部的審計功能在這方面完全可以實現(xiàn)即時化，而不必總是"秋后算賬"，生米已經(jīng)煮成了熟飯"算賬"有什么用？何況賬還沒算人已經(jīng)走了或者是根本就拿不出有根有據(jù)的賬來，只能不了了之。 
　　上面說的這兩個"簡單"，既是ERP的核心功能，也是企業(yè)管理的核心部分，解決好這兩個問題，其它部分就可以游刃有余，那是深化與拓展的問題。這兩個步驟只所以強(qiáng)調(diào)，該簡單的一定要簡單，是為確保ERP的實施一定要成功。成功了，所有的付出都是投資，要有回報的；失敗了，代價比成功者還要高，企業(yè)內(nèi)部的裂痕將更加難以愈合，成功就是硬道理！建議企業(yè)在管理思路上要內(nèi)外有別，對外要更現(xiàn)實、更靈活，爭取利益最大化；對內(nèi)則要講究真實性、邏輯性、系統(tǒng)性、整體性，也是爭取利益最大化?？紎試/大在ERP實施的每一步，要解決那些問題，應(yīng)用那些管理技術(shù)，實現(xiàn)什么目標(biāo)，達(dá)到什么效果，都要有一個切合實際的前瞻性描述和演示，和企業(yè)高層管理做好這方面的溝通最為重要，企業(yè)的人員定位、職責(zé)界定、評價標(biāo)準(zhǔn)等等如果不與新規(guī)劃的管理目標(biāo)相匹配，ERP成功實施的動因何在？這方面是不是我們目前在ERP實施當(dāng)中的軟肋呢？ERP的實施決不是一場簡單的數(shù)字和電腦游戲，它的選型必須從屬于管理需求。一個成功的ERP項目它會讓企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，它會形成一種用眼看不到用嘴說不準(zhǔn)的"勢"，再確切一點的表達(dá)就是"陣勢"和"氣勢"，這是什么？這就是別人難以模仿的凝聚力、競爭力、生命力！在眾多企業(yè)對ERP的實施還都迷迷糊糊的時候，有企業(yè)能看透這個問題的本質(zhì)，領(lǐng)悟在目前經(jīng)營環(huán)境下它的特殊意義將會怎樣？ 
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