石化工程建設(shè)項目控制要素

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摘要：工程項目的控制要素分成五大類，即項目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、合同控制、質(zhì)量控制和“HSE”控制。  

　　項目控制諸因素是互相聯(lián)系、互為影響的，因此，應(yīng)避免孤立的進(jìn)行單項控制，而需采用綜合控制技 術(shù)，達(dá)到項目的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)化。  
　　1 項目控制的基本理念   
　　隨著我國改革開放的進(jìn)一步深化，基本建設(shè)程 序已經(jīng)或正在向國際接軌，工程建設(shè)項目管理體制和設(shè)計體制的改革也勢在必行。工程建設(shè)項目的總 承包(EPC)形式和項目管理總承包(PMC)等現(xiàn)代化的項目執(zhí)行形式正在逐漸取代單一功能的設(shè)計、 采購和施工模式。了解和掌握現(xiàn)代化的工程項目管理程序和方式將勢必成為工程公司(設(shè)計院)承接 國內(nèi)、外工程建設(shè)項目的必備條件之一。  
      
　　按照項目管理的理論，ISO 10006將項目管理定 義為：“項目管理包括在項目連續(xù)過程中對項目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以實(shí)現(xiàn) 項目目標(biāo)?！笨梢?，項目的基本特征之一即是項目的目標(biāo)性。工程建設(shè)項目的目標(biāo)主要有進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi) 用目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和安全環(huán)境目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)，必須對項目實(shí)施的全過程制訂實(shí)施計劃。  
      
　　為了使項目的實(shí)施結(jié)果不偏離計劃，或者一旦出現(xiàn) 偏離能及時得到糾正，必須對項目實(shí)施的過程實(shí)行 連續(xù)的控制。因此，項目管理的重要組成部分就是 項目控制。項目計劃制訂之后，在項目實(shí)施階段，項 目管理的主要任務(wù)就是項目控制。  
      
　　理論上將工程項目的控制要素分成五大類，即項目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、合同控制、質(zhì)量控制和 安全控制。其中，合同控制中也包含了進(jìn)度控制和 費(fèi)用(基建投資)控制的內(nèi)容，但一般工程項目執(zhí)行 成本不包括在合同控制的內(nèi)容當(dāng)中。合同控制也包 含有質(zhì)量控制和安全控制的內(nèi)容。近年來的項目管 理的安全控制的概念已經(jīng)得到進(jìn)一步擴(kuò)展和引申， 即引進(jìn)了“HSE”(Health Safety and Environment)的 最新理念。有的文獻(xiàn)也將材料控制和信息控制作為 另外2個項目控制內(nèi)容。當(dāng)然，也有的觀點(diǎn)將工程 項目的管理和控制概括為質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用三大控 制。筆者認(rèn)為，嚴(yán)格地講，僅此三大控制已不能涵蓋 現(xiàn)代工程項目的全部管理和控制內(nèi)容了。無論項目 的控制理論如何劃分，項目管理和控制的對象和內(nèi) 容都是大同小異的，隨著工程建設(shè)項目的國際化，項 目控制的理論也將趨于一致。  
     
　　在項目控制過程中，當(dāng)某一目標(biāo)與其他目標(biāo)控 制發(fā)生矛盾時，在上述五大控制目標(biāo)中，按照優(yōu)先等 級排序，HSE 目標(biāo)排之首，它是項目控制的最基礎(chǔ) 的環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的控制出現(xiàn)問題，將往往導(dǎo)致后續(xù) 一系列控制目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。其次依次為質(zhì)量控制目 標(biāo)、費(fèi)用控制目標(biāo)和進(jìn)度控制(合同)目標(biāo)。  
      
　　項目控制諸因素是互相聯(lián)系、互為影響的，其中 一項變更經(jīng)常(或必然)影響其它各項的變化。例 如，項目質(zhì)量直接影響項目的進(jìn)度、費(fèi)用和人民的生 命財產(chǎn)安全，因而不僅影響業(yè)主的效益和社會效益， 而且關(guān)系著工程承包商的信譽(yù)和發(fā)展，因此，應(yīng)避免 孤立的進(jìn)行單項管理，而需采用綜合控制技術(shù)，追求項目的綜合經(jīng)濟(jì)效益。  

　　2 進(jìn)度、費(fèi)用控制及合同控制  
      
　　進(jìn)度和費(fèi)用控制在合同中是最直觀、最具量化 的控制指標(biāo)?，F(xiàn)代大型工程項目要求采用科學(xué)的方法來實(shí)行項目的費(fèi)用和進(jìn)度控制。以往采用的項目 控制方法比較陳舊，也很粗淺，不能確切地反映工程 進(jìn)展的真實(shí)情況。自80年代以來，國外工程公司普 遍開始采用“贏得值原理”(EVC：Earned Value Con— cept)對項目執(zhí)行效果進(jìn)行評價，對項目進(jìn)行費(fèi)用／ 進(jìn)度綜合控制，從而使工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益顯著提 高。能否采用贏得值原理進(jìn)行項目管理和控制，已 經(jīng)成為衡量工程公司項目管理水平和項目控制能力 的標(biāo)志之一。  

　　贏得值的基本原理是，采用3個基本參數(shù)對項 目執(zhí)行效果進(jìn)行評估，這3個基本參數(shù)是：  

　　“計劃工作的預(yù)算費(fèi)用”(Budgeted Cost for Work Scheduled，簡稱BCWS)； 

　　“已完工作的預(yù)算費(fèi)用”(Budgeted Cost for Work Performed，簡稱BCWP即贏得值)；