項目規(guī)模估算在制訂項目計劃中的作用

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目前，各個項目在制訂項目計劃的過程中，總體處于這樣一種狀態(tài)：項目啟動后，項目經理根據他說能得到的資源，根據初步分解后的任務，逐一指派任務，并按照與客戶約定的日程制訂各個任務的工期。這樣造成一個錯覺，所有任務是以工期為導向，在項目中有多少資源就分配多少資源。至于各個資源的使用情況，各模塊的實際工作量估算，并沒有在計劃中間體現。這樣，一份項目實施計劃（MPP）就成為了一份簡單的任務－資源－開始完成時間的清單。 
　　在項目資源得到足夠保障，項目計劃沒有太大變更的情況下，按照上述既定的MPP實施，不會產生太大的矛盾。但是，當項目計劃由于某種原因產生比較大的變更時，尤其是這種變更引發(fā)人力資源缺口危機時，就產生問題了：人力資源缺口在哪里？組內現有資源使用情況如何？如何在未有外部支援的情況下組內消除這些資源危機？
　　先來看案例一：某項目A由于客戶新確認一個需求，而此需求事先尚未列入此前的項目計劃MPP中，由此產生資源危機。上級承諾給予項目組中途加入三位開發(fā)人員，但是，從目前情況看，開發(fā)人員按時到位的可能性不大。在此情況下，如何給予主管更有說服力的申請增加資源的理由呢？在承諾的資源不能按時到位時如何組內消除這種風險呢？項目經理開始反思自己的計劃制訂過程，基于工期的任務分配而不是基于工作量的資源調配是造成這種情況的原因。
　　項目經理調整了策略，決定先從任務規(guī)模估算入手。一方面，把項目計劃（MPP）中的任務列表打印出來，召集相關模塊負責人估算目前MPP中羅列的任務的規(guī)模（工時）。然后，固定工期調整項目計劃（MPP）。這樣，哪些人任務過載，哪些人任務尚未飽和，從人工作量投入的報表中直接體現出來了。另一方面，項目經理利用員工的周工作計劃，在其中加入一周成員各任務工作量估計，這樣當期與實際工作量就有一個對照，便于項目經理調整整個項目的MPP。
　　這樣，項目經理在外加資源不能到位的情況下，根據現有資源的實際使用情況，合理調配，在項目組內部消化資源短缺風險。
　　案例啟示：在制訂項目計劃前，先進行合理的任務分解，并對各分解的任務進行工作量估計（對應“CMM體系實施方案”的《項目估算報告》）。然后，根據項目組申請到的資源，先在Project中錄入任務和工時（即此前估算的該任務的工作量）。在給任務分配資源時先選擇“固定工時”，然后加入“資源名稱”，最后選擇項目起始時間。Project會自動根據“工時＝工期×（資源A的投入百分比＋資源B的投入百分比＋….）×8小時”的對應關系，自動算出每個人在該任務的投入比例。
　　同時，周計劃中的工作量估算為驗證項目開始時作的估算準確性及實時修訂計劃提供了參考。