IT項目的特點及管理過程中的問題分析

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隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT行業(yè)是目前項目管理應(yīng)用最為廣泛的領(lǐng)域之一。與一般項目相比，IT項目具有明顯的特殊性，充分了解并認(rèn)識IT項目的特點以及項目管理過程中常見的一些問題，是IT項目成功的關(guān)鍵。
　　1.IT項目特點
　?。?）時間緊迫性。
　　任何項目都有周期限制，但是IT行業(yè)的特點決定了其在這方面有更加嚴(yán)格的要求。IT項目的緊迫性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點，當(dāng)達到了目標(biāo)或目標(biāo)被迫終止時，項目即結(jié)束。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT項目的生命周期越來越短，時間甚至成為項目成功的決定性因素，因為市場時機稍縱即逝，如果項目的實施階段耗時過長，市場將被競爭對手搶走。因此，作為IT經(jīng)理在開始一個項目之前，就必須明確項目的時間約束，甚至具體到每一個任務(wù)都必須明確時間要求。
　?。?）項目獨特性。
　　按照項目定義可知，每一個項目都是惟一的，世界上沒有完全一樣的兩個項目。但是這一特性在IT領(lǐng)域表現(xiàn)得更為突出，IT項目不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要的是根據(jù)客戶的要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作。因此，IT項目經(jīng)理必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。如果剛開始對項目的目標(biāo)沒能定義清楚，或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽損失。在IT項目中，即便是定義清楚了項目的目標(biāo)，客戶仍然會經(jīng)常調(diào)整實現(xiàn)指標(biāo)，這就使得項目變得很難控制，因此這就需要項目組與客戶單位有良好的溝通渠道，否則變更是無止境的。
　　（3）不確定性。
　　IT項目的不確定性是指項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。因為項目計劃和預(yù)算本質(zhì)上是一種預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實際情況定會有差異。另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”，使得項目不能按原有的計劃來運行。因此，在IT項目實施過程中既要制定切實可行的計劃，又不能過度計劃。過度計劃就是將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手實施，制定“詳細的計劃”的目的是試圖精確地預(yù)測未來，但這有時也是不切實際的，在執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)計劃難以與實際一致，而不得不頻繁地進行計劃調(diào)整。因此，在IT項目執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就需要項目經(jīng)理掌握必要的工具方法，掌握整體過程和關(guān)鍵要素，靈活面對，妥善解決。
　　2.IT項目管理過程中的常見問題
　　正是由于IT項目的上述特點，導(dǎo)致在項目執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)如下一些問題。
　?。?）項目管理意識。
　　在IT項目管理過程中，不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，是目前存在的普遍問題?？筛爬椤皼]事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。一方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，不可避免地疏于顧及各種項目管理任務(wù)（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等），項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。
　　這種現(xiàn)象在我國的IT項目中普遍存在，對于中小型項目，管理任務(wù)可能不飽和，有條件的項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，但關(guān)鍵在于要有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責(zé)任感。
　?。?）項目成本基礎(chǔ)。
　　項目管理的精髓是必須在質(zhì)量/性能、成本和進度之間取得平衡。而目前我國IT項目中，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制，因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致IT企業(yè)與項目經(jīng)理之間責(zé)任不清。項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，“韓信點兵，多多益善”，而公司處于兩難，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項目失敗的責(zé)任。
　　（3）項目管理制度。
　　規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。產(chǎn)生的過程應(yīng)是，由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的資深項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經(jīng)培訓(xùn)、試行、調(diào)整予以落實貫徹。
　　而目前我國的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。