基于目標與項目管理相結合績效考評體系構建的研究

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　　一、引言

　　隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才的重要地位愈加顯示出來。現(xiàn)代企業(yè)效益不僅要靠技術和資金， 更多的是要靠人力資源，但許多企業(yè)往往側重于前兩者而忽略人力資源，而考評體系水平?jīng)Q定一個企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的水平。因此，從某種意義上說，考評體系構建的合理與否關系著企業(yè)全局的穩(wěn)定和發(fā)展。從目前來看，中國的大多數(shù)企業(yè)都缺少一套規(guī)范化的管理運作體系，尤其在績效考評體系上還停留在靜態(tài)的綜合考評上，設立的考核標準一成不變，不能隨環(huán)境的變化而變化，評分上缺乏客觀依據(jù)，帶有很強的主觀因素，進而使考評無法達到公平、公正、合理。單一式的靜態(tài)考評已經(jīng)無法適應多變的環(huán)境。管理與實際工作脫解，無法保證對員工進行有效的激勵、監(jiān)控和指導。

　　二、績效考評現(xiàn)狀分析

　　縱觀國內(nèi)外績效考評的研究現(xiàn)狀，從國外績效考評看，美國主要采用崗位評價法，它是在崗位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程［1］。在美國有 60％－70％的公司都采用此方法［2］。除此之外，還有定級尺度法、考核表法、關鍵事件法、比較評估法和自我鑒定。哈佛大學管理學院 Ｒｏｂｅｒｔ Ｓ。Ｋａｐｌａｎ 和Ｄａｖｉｄ Ｐ。Ｎｏｒｔｏｎ 在 20 世 紀 90 年 代 提 出 平 衡 記 分 卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）理論。近年來，美國的學者提出了關系績效的概念。日本的績效考評主要采用三次連環(huán)績效考評方法，第一級是直接上司，可以對員工了如執(zhí)掌，第二級中層主管的考評，可以做到拋棄細枝末節(jié)，第三級是高層，可以從全局考評，最后進行總結分析確定最終結果。新加坡的績效考評大致可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。從國內(nèi)來看，重視績效評價還只是最近幾年的事。總體來看，績效考評的發(fā)展大體可劃分為四個階段：第一是平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段，幾乎沒有正式的考核，實行的是平均主義。第二是主觀評價階段，起步較快的民營企業(yè)率先打破了平均主義，依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入差距，但缺少客觀的考核標準，老板一個人說了算。第三是德能勤績評價階段，目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但考核指標過多、缺少針對性、考核重點不突出。第四階段是量化考核與目標考核階段，其考核標準是具體的、客觀的、基本可量化的。我國目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。除此之外，一些專家學者嘗試采用認知心理學的方法對績效考核進行研究。

　　三、績效考評體系框架的構建

　　1.考評體系中目標管理和項目管理的結合

　　大家公認為彼得·Ｆ·德魯克對目標管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ 縮寫為 ＭＢＯ）的發(fā)展和使其成為一個體系作出了重大貢獻。1954 年， 德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。麥克·吉多給項目的定義是：以一套獨特而又相互關聯(lián)的任務為前提，有效利用資源， 為實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力。項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與希望所開展的各種管理活動。本文“項目管理”一詞，是指用于對一個組織在其日常運營業(yè)務中所使用的一種管理方法。更確切的叫法是“按照項目管理模式進行管理”，采用這種模式進行運營管理是將日常運營的許多事物都看作項目，以便可以使用一些項目管理的方法去管理這些日常運營事物。

　　目標管理是從組織的總體目標出發(fā)，通過上級與下級共同討論協(xié)商對總目標進行分解，逐級展開，制定出各部門、各車間直至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標－手段”鏈。從宏觀上保證組織目標的實現(xiàn)。項目管理則是從微觀上對日常工作中的突發(fā)事件或每個分解的目標細分到具體的工作步驟，并以每個工作步驟作為考核依據(jù)，依此作為績效考評體系中的動態(tài)考核依據(jù)，從而保證了組織分解目標和總體目標的順利實施。目標管理與項目管理相結合的結構如圖 1 和圖 2 所示。

　　圖 1 目標管理和項目管理相結合的結構關系

　　圖 2 分解目標中考核標準的劃分

　　由圖1和圖2可見，目標管理與項目管理的有機結合彌補了各自的不足。從縱向上運用了目標管理的方法，將目標層層分解，最后將目標落實到每位員工的身上。從橫向上運用了項目管理辦法，結合企業(yè)的整體目標和日常中出現(xiàn)的問題，規(guī)劃和設計實現(xiàn)組織目標的具體步驟和方法，并將這些具體的步驟納入到動態(tài)考評之中。圖中分解目標ｉ代表1至ｎ個分解目標。通過以上方法可以建立縱向的目標管理與橫向的項目管理有機結合的績效考評體系模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　2.績效考評的運作模式

　　績效考評體系的建立除了體系內(nèi)基礎制度的建立，還需要相應的配套制度環(huán)境來支持。人力資源部根據(jù)組織的整體戰(zhàn)略目標，協(xié)助總裁、各部門經(jīng)理和一般工作人員制定各自的分解目標，制定出相應的績效考核標準，搜集和保存組織內(nèi)外的考評結果及反饋的相關信息，協(xié)助做好上下級之間的溝通和協(xié)調(diào)工作，組織考核結果的匯總。總之，在考評的過程中，人力資源部要負責做好績效考評的協(xié)調(diào)和推進工作。如圖3所示。

　　圖 3 績效考評運行模式

　　由圖3可見，人力資源部直接對總裁負責，依據(jù)與各部門協(xié)商制定的各自績效考核標準，對每一個部門的所有人員的考核結果定期進行搜集、審核、匯總和反饋，及時糾正出現(xiàn)的問題或根據(jù)實際出現(xiàn)的問題調(diào)整相關的績效標準。人力資源部負責對日常工作（如出勤、衛(wèi)生等等）進行直接的考核，而對所有員工其他方面的考核是由與其相關人員進行考評。人力資源部還負責推行組織內(nèi)部所有人員的考核按時進行，對考核的結果進行復核及搜集保存，對反映出來的情況及時向有關人員通報，協(xié)助糾正運行過程中的偏差，以保證組織目標的順利實現(xiàn)。

　　3.績效考評指標的確立

　　績效考評的核心是考核內(nèi)容的合理確定。指標體系的建立、量化及其權重設定是績效評估中最困難的問題，目前尚未見到定型的表述。［3］考核項目的具體程度直接決定著考核的效果。［4］組織的績效考評系統(tǒng)必須要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構及信息的流向與流量進行設計。［5］93 本文吸取了傳統(tǒng)的從德、能、勤、績四方面進行考核的思想，結合實際工作中問題出現(xiàn)的不確定性， 主要分兩塊對員工的績效進行考評， 即動態(tài)考評和靜態(tài)考評。指標體系的目標層Ａ為員工績效，劃分為如下幾個層次：

　　一級指標： Ａ1＝靜態(tài)考評 Ａ2＝動態(tài)考評

　　二級指標： Ｂ11＝知識能力 Ｂ12＝工作作風

　?。?3＝工作能力 Ｂ14＝工作業(yè)績

　　Ｂ21＝培訓 Ｂ22＝分解目標

　?。?3＝臨時工作

　　三級指標： Ｃ111＝知識潛力 Ｃ112＝知識層次

　　Ｃ113＝知識運用能力 Ｃ114＝知識學習能力

　?。?21＝積極性 Ｃ122＝協(xié)調(diào)性

　　Ｃ123＝責任心 Ｃ124＝紀律性

　?。?31＝理解能力 Ｃ132＝執(zhí)行能力

　?。?33＝?jīng)Q策能力 Ｃ134＝協(xié)調(diào)能力

　?。?35＝應變能力 Ｃ136＝創(chuàng)新能力

　?。?37＝領導能力

　?。?41＝工作創(chuàng)新 Ｃ142＝工作效率

　?。?43＝工作方法 Ｃ144＝工作質(zhì)量

　?。?11＝培訓出勤 Ｃ212＝自我培訓

　　Ｃ213＝公司培訓

　?。?21＝工作步驟 1

　　Ｃ222＝工作步驟 2.……Ｃ22ｎ＝工作步驟 ｎ

　?。?31＝緊急重要工作 1

　?。?32＝緊急重要工作 2.……Ｃ23ｎ＝緊急重要工作 ｎ

　　（1）靜態(tài)考評內(nèi)容

　　靜態(tài)考評劃分為4個子指標，即知識能力、工作作風、工作能力、工作業(yè)績四個方面。知識能力又劃分為知識潛力、知識層次、知識運用能力和知識學習能力四個子準則，其中，知識潛力考核的是員工對知識掌握和運用的潛在素質(zhì)；知識層次考核的是學歷層次和科研或工作創(chuàng)新成果等外顯知識；知識運用能力考核的是員工對培訓獲得的知識及自身已掌握的知識創(chuàng)造性運用的能力；知識學習能力考核的是員工對培訓內(nèi)容掌握的情況及工作中新引進技術的學習能力。工作作風劃分為積極性、協(xié)作性、責任心和紀律性，主要考核的是員工對所做工作的態(tài)度、合作精神及工作制度的遵守情況。工作能力劃分為理解能力、執(zhí)行能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、應變能力、創(chuàng)新能力和領導能力，主要考核的是員工對工作任務的理解，工作執(zhí)行的速度和質(zhì)量，對日常工作出現(xiàn)的問題及突發(fā)事件的決策及解決能力，對工作關系和人際關系的協(xié)調(diào)能力，對突發(fā)事件的應對能力，對工作方法和知識創(chuàng)造性的應用能力和對團隊建設及調(diào)動員工士氣的能力。工作業(yè)績劃分為工作創(chuàng)新、工作效率、工作方法和工作質(zhì)量，主要考核的是員工創(chuàng)造性的工作過程及工作成果、完成工作任務的時間、工作方法的合理性和高效性、完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。

　　（2）動態(tài)考評的內(nèi)容

　　動態(tài)考評分為培訓、分解目標和臨時工作3 個指標。培訓劃分為培訓出勤、自我培訓和公司培訓，主要考核員工參加培訓次數(shù)、員工自學情況、公司統(tǒng)一培訓后員工對該知識的掌握情況。分解目標劃分為工作步驟1至工作步驟ｎ，分解目標源于公司總目標的分解，工作步驟是對分解目標的具體落實，主要考核的是員工對工作步驟的完成情況。臨時工作劃分為緊急重要工作1至緊急重要工作ｎ，由于工作過程中常會出現(xiàn)突發(fā)事件及急需解決的重要事件，這些事件具有隨機性和不確定性，但又十分重要，問題能否解決往往能體現(xiàn)一個人的能力水平，所以這里考核的主要是員工解決問題的能力、創(chuàng)造性解決問題的工作方法及問題的解決程度。

　　四、結論

　　本文通過績效考評價體系的構建，為組織提出了全新的績效考評思路，從而可以實現(xiàn)以下幾方面的內(nèi)容：及時發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的問題，并對問題做出快速準確的反應；對偏離目標的行為做到及時恰當制止和糾正，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)；體現(xiàn)績效考評的公正、公平、合理的要求；有利于企業(yè)內(nèi)部各項制度的進一步完善； 為員工參與管理企業(yè)提供了一個很好的平臺。

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　　碧森尤信·趙士德，錢麗萍，萬立軍