民營施工企業(yè)集團管控體制芻議

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　　我國民營施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國民經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業(yè)和原國有、集體轉制企業(yè)為核心的兩大類民營施工企業(yè)集團。這兩大類集團在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中，也不可避免地出現(xiàn)了一些問題，如：企業(yè)股權結構過于單一，決策缺乏民主，企業(yè)董事會、監(jiān)事會缺乏應有的地位和職權；存在過度放權和過度集權的現(xiàn)象，特別是過度集權的問題尤為嚴重；集團管理層級多，績效低，民營企業(yè)開始顯現(xiàn)國有企業(yè)的某些弊端；管監(jiān)不分，以管代監(jiān)，集團成員企業(yè)經(jīng)營缺乏應有的自主權；網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)重外延、輕內(nèi)涵，忽視以人為本和自主創(chuàng)新。筆者結合國內(nèi)對企業(yè)集團管理的研究成果，通過分析、比較，設想從管控體制的設計原則、管控體制的形式設計、治理機構職能定位和控制功能建設幾個方面來構建集團的管控體制。

　　一、管控體制的設計原則

　　1.股權多元化原則。民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，必須從產(chǎn)權制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權結構。包括建立股權激勵機制，吸收社會資金入股，吸收技術、品牌、管理等無形資產(chǎn)入股，通過并購、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權結構。通過優(yōu)化股權結構，實現(xiàn)股權多元化，以改善股東會的構成，提高股東會對重大問題的決策、管理和監(jiān)督能力，促進企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等法人治理機構結構優(yōu)化以及治理和管理能力的提高

　　2.公司治理原則。集團對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機制來實現(xiàn)，具體體現(xiàn)在集團或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權來實現(xiàn)管控。

　　3.內(nèi)部交易市場化原則。集團成員公司、母子公司之間相互提供產(chǎn)品、服務和便利，在人、財、物上相互共用等內(nèi)部交易應遵循市場規(guī)律，實行內(nèi)部市場機制，否則將影響各公司的市場競爭力。

　　4.效率原則。企業(yè)集團管控體制的設計要將效率作為關注的焦點，圍繞企業(yè)核心競爭力，設計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應企業(yè)發(fā)展同時兼顧效率的扁平化管控架構。

　　5.開放原則。企業(yè)集團管控體制的設計要有利于本集團與外界(如市場)保持密切聯(lián)系，提高對市場反映的靈敏度。

　　6.體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關法律法規(guī)對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規(guī)劃管理體制時應以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制(如管理組織結構)融入法律構架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。

　　二、管控體制的形式設計

　　民營施工企業(yè)集團的管控可按合并型及分立型兩種形式建立。

　　形式一：合并型。集團與集團的核心企業(yè)(或稱母公司)集團公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團公司職能機構既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能。其他管理與分立型基本相同。

　　形式二：分立型。集團與集團公司分設，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：1)各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規(guī)定各自設立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層等公司法人治理機構，并根據(jù)《公司法》規(guī)定賦予各法人法理機構相應的法人治理權，明確其應承擔的職責；2)集團成立董事會(或稱董事局)、監(jiān)事會，集團董事會和監(jiān)事會成員主要由各成員企業(yè)的董事會、監(jiān)事會成員構成。不設經(jīng)理層；3)職能機構設置。各成員公司職能機構根據(jù)實際工作需要設置。集團一般只設秘書處，負責集團的日常工作；4)人員交叉任職。集團董事會、監(jiān)事會及職能機構與成員公司相關機構的人員交叉任職。集團可根據(jù)母公司在各成員公司的出資比例或實際工作需要，在董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構中派遣一定比例的任職人員，以達到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關人員又在集團董事會、監(jiān)事會及職能機構任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準確。

　　三、治理機構職能定位

　　董事會：整個企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃的制訂，集團品牌的宏觀管理，集團與成員公司、成員公司與成員公司之間關系協(xié)調(diào)，對成員公司實施監(jiān)督與控制，開展決策咨詢與建議。集團通過召開董事會會議，形成相關決議，再通過集團董事會成員在各成員公司董事會的影響力，將集團的決議轉變?yōu)槌蓡T公司董事會的決定，成為成員公司的法人意志。

　　監(jiān)事會：管理整個集團的監(jiān)事隊伍，督促指導各成員公司監(jiān)事會照章行使職權。集團董事會、監(jiān)事會的相關主張也應通過法定程序轉變?yōu)楦鞒蓡T公司監(jiān)事會的主張，不能越職行事。

　　集團各職能機構負責執(zhí)行集團董事會的決定或命令，并與成員公司相應機構加強溝通，協(xié)調(diào)整合。

　　四、控制功能建設

　　1.股權控制。股權控制是企業(yè)集團對其核心企業(yè)的子公司實行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實行股權的絕對或相對控制，可以對子公司戰(zhàn)略、人事和經(jīng)營管理等方面實施自己的主張，達到控制的目的。

　　2.人事控制。根據(jù)法律和公司章程規(guī)定的程序，集團參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現(xiàn)集團的意志，并從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設計控制方式。

　　3.權限控制。明確各成員公司經(jīng)營層、董事會、監(jiān)事會和股東會的權限，明確哪些重大事項的決策須經(jīng)集團有關部門討論(或參與討論)。

　　4.業(yè)績控制。通過業(yè)績指標考核的形式，來對成員公司實施控制，引導成員公司的經(jīng)營行為，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　5.財務控制。財務控制在集團實施的各項控制手段中居于關鍵地位，是落實其他各項控制手段的保證。集團可以通過向成員公司派駐財務總監(jiān)或財務監(jiān)事，專門負責監(jiān)督成員公司的財務活動。

　　6.審計稽核控制。集團可以組織內(nèi)部審計人員或委托社會中介審計組織，定期或不定期地對成員公司開展綜合審計或專項審計活動。

　　民營施工企業(yè)集團管控體制不應局限于一種模式，也不能照抄照搬。要根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)、特點、發(fā)展程度因地制宜，取長補短，創(chuàng)新使用。所有管控體制建立的前提條件是要明確集團和成員公司、母公司與子公司的職責定位，豐富連接紐帶，提高集團核心企業(yè)的核心競爭力和品牌影響力，增強其綜合實力，從而切實提升集團對其他成員公司的吸引力、凝聚力，增強集團的管控軟實力，實現(xiàn)集團管理更科學、控制更適宜、關系更融洽的管控目標，促進企業(yè)集團整體、全面、健康、持續(xù)發(fā)展。