怎樣加強工程項目成本管理及其應用

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　　加強項目成本管理，減支增效，將成為企業(yè)長期追求的經營戰(zhàn)略。通常我們把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即成本預測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核。其中最重要的是成本預測和成本計劃。即通過科學的預測(評估)來制訂項目成本控制。由于成本編制質量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。加強項目成本核算，正是從施工項成本管理的癥結入手，也是建筑的客觀要求。
　　怎樣才能做好項目成本管理呢?必須有幾個前提條件:
　　1是公司領導的高度重視建立有效的激勵機制和懲罰制度，把項目利潤作為考核項目班子的薪水之一。同時依據(jù)項目本身差別較大，利潤也可能厚薄不均，因此，公司應有公平合理的價格體系。
　　2是項目會計的委派，代表公司對項目進行核算和監(jiān)督。如受項目經理指導，則有可能會使會計在報銷，考核中不能嚴格遵守公司的有關制度，也有可能在核算，分析，報告中造假，做假造成為項目利潤流失的事實。項目會計一方面要對公司負責，另一方面要為項目提供必要的財務方面的服務和指標，如及時提供財務數(shù)據(jù)，分析結果供項目部參考。
　　3是項目成本管理需各部門通力合作，分工負責，各司其責。質量部門要強調質量，落實各項質量指標 。工程部門強調進度，按時完成工程。安全部門關注防護措施和安全隱患，防止和杜絕各類事故的發(fā)生。財務部門要看重搞好成本控制。制定切實有效確保成本目標兌現(xiàn)。職能部門各有各的重點，有時也會發(fā)生摩擦，但總的目標是為取得經濟效益最大化，但這是各部門和項目部門共同努力的結果，所以要抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)來展開工作，光靠項目會計是不可能搞好項目成本管理的。
　　項目成本應怎么應用呢?可以分為三個方面

　　一、搞好工程預算管理
　　工程預算是成本管理的基礎，依據(jù)，但一般的工程預算只是匯總數(shù)，只適應項目宏觀控制，即只能是時候對比差距，預算總量用完，實際工程未完成，造成被動落實到每一工程單元上，通過對每一工程單元具體成本加以控制，總成本也就得到較好的控制。合理選擇和劃分成本控制單元，通常是分項，分步，把工程結構分解開，把工程項目依施工項目展開，一層一層列出人工，材料，機械費等額度，實際發(fā)生費用時，事前審核，事后分析，達到控制目的對單元區(qū)分過粗，控制效果就會打折扣，且難以落實具體責任，如區(qū)分過細，則核算煩瑣，工作量成倍增加，總之在效益大于成本的前提下把握。另外，施工過程往往出現(xiàn)變更，要根據(jù)變更后的情況及時調整。

　　二、要有明確的組織結構
　　有專人負責和明確管理職能分工;技術上要對多種施工方案進行選擇;經濟上要對成本進行動態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節(jié)約成本的獎勵措施等;合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。具體做法：施工前認真組織圖紙會審和設計交底，組織學習操作規(guī)程和技術標準，編制質量保證措施、安全保證措施等。根據(jù)設計、施工圖等有關技術資料，對擬定的施工方法、順序、作業(yè)形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出具體明確的施工
　　人工費一般占全部費用10%，是管理的重點。根據(jù)施工進度合理分派用工是關鍵，延誤工期或是趕工期都能導致額外人工支出。項目施工過程中班組眾多，要注意各班組協(xié)調配合，明確各班組隊伍的配合施工是的要求和責任，防止相互沖突影響施工。這就反映了項目班子的組織處置能力。項目會計根據(jù)各班組用工記錄進行歸納和分配，根據(jù)進度按定額控制，及時提出自己的意見。對包清工部分，項目會計應參與分包隊伍的選擇和合同的審定，與鑒定，對應付錢和已付錢的及時記錄，防止超定額支付和質量不合格支付。