如何防范信息化風(fēng)險

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　　核心提示：施工企業(yè)信息化進程中必然存在諸多風(fēng)險，但不能因此對信息化產(chǎn)生畏懼感，要認識風(fēng)險、正視風(fēng)險，并采取相應(yīng)措施降低風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險。

　　樹立明確合理的目標體系，防范動機風(fēng)險

　　所謂動機風(fēng)險，即企業(yè)確立信息化的動機可能存在的風(fēng)險。

　　動機風(fēng)險一般表現(xiàn)為：來源：www.examda.com

　　出發(fā)點存在偏差。很多企業(yè)實施“信息化”并不是為了用信息化提升管理水平、促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而是為了向老總或者高層提供“信息簡報”；為了所謂的“領(lǐng)導(dǎo)工程”“面子工程”，盲目攀比，模仿同行業(yè)的成功案例。很顯然，這些實施信息化的動機本身就是對信息化的曲解，必然不能達到從根本上提升管理水平，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的結(jié)果，根據(jù)這樣的動機來實施信息化，風(fēng)險性是非常大的信息化目標缺乏層次，缺乏重點。很多施工企業(yè)實施信息化的初衷是想解決合同混亂，人事糾紛，成本居高不下等企業(yè)管理頑疾，在與軟件廠家溝通的過程中也往往偏重于這些自己頭疼的問題，而忽視了產(chǎn)生這些問題深層次的原因，忽視了企業(yè)管理的系統(tǒng)性。

　　這樣導(dǎo)致的后果是：信息化系統(tǒng)提供商在與施工企業(yè)按照初始目標簽訂合同后，在實施階段經(jīng)常會產(chǎn)生很多變更，要么添加功能模塊，要么在某個功能模塊中添加修改具體業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式，有的時候甚至推倒原來的設(shè)計方案。

　　防范動機風(fēng)險的措施包括：

　　樹立科學(xué)合理的建設(shè)目標。正確的建設(shè)目標至少存在三個要素：一是信息化建設(shè)覆蓋的業(yè)務(wù)范圍，期望解決的問題，預(yù)期達到的效果；二是信息化建設(shè)能夠運用的資源，包括人，部門，資金等；三是信息化建設(shè)各階段目標，包括調(diào)研，選型招標，實施開展等。

　　建立完善的目標體系。提出目標體系這個概念是期望施工企業(yè)能夠建立集約化管理思想，對企業(yè)管理的重點、難點進行全過程，全要素的管理與控制。如，一個年工程總額達7.5億的大型國有企業(yè)開展IT規(guī)劃工作，總經(jīng)理上馬信息化的初衷卻是由于各在外施工項目經(jīng)理無法有效管控，就要求“我要知道各個項目現(xiàn)在到底什么地步了，為什么老吵著拖工期，吵著加人工，我就要了解項目到底發(fā)生了什么情況”。這個小小的要求看似簡單，其實是需要企業(yè)信息化工作能夠完成一個明確而完善的目標體系，能夠從施工企業(yè)各管理層，各管理要素入手，全面綜合的體現(xiàn)信息化管理的控制力與協(xié)調(diào)力。

　　界定適合目標體系的應(yīng)用范圍，防范技術(shù)風(fēng)險

　　所謂技術(shù)風(fēng)險，即企業(yè)開展信息化采用的技術(shù)，產(chǎn)品選型時可能存在的風(fēng)險。

　　技術(shù)風(fēng)險的誘因一般表現(xiàn)為：來源：www.examda.com

　　盲目采用新的信息科學(xué)技術(shù)。很多施工企業(yè)的信息化負責(zé)人常能通過各類專業(yè)媒體接觸到一些時髦的名詞，如，J2EE、NET、 SOA、網(wǎng)格技術(shù)、移動計算，再加上系統(tǒng)提供商富有感染力的推銷，免不了要心血澎湃的期望運用到這些新技術(shù)、新產(chǎn)品，但一旦實際采用就會發(fā)現(xiàn)，很多技術(shù)問題很難一下子找到比較好的解決方式。

　　如，筆者曾參與北京某建設(shè)研究院整體信息化工作，其主管信息化的部長要求使用全套的J2EE開發(fā)模式，但當時此模式存在一個很大的問題，對于復(fù)雜表格的展現(xiàn)無法全部實現(xiàn)。雖然國內(nèi)有一些自稱比較好的第三方的解決方案可供選擇，但幾輪選型下來，仍舊無法滿足客戶的基本需求。后期選擇國外的較為成熟產(chǎn)品，但就購買成本一項就占據(jù)了整個經(jīng)費總額的四分之一，最后導(dǎo)致經(jīng)費陡增了40萬左右。

　　未進行適合的產(chǎn)品選型?，F(xiàn)在針對施工企業(yè)的信息化產(chǎn)品可以說是五花八門，包羅萬象，從專用軟件到系統(tǒng)軟件，從低成本的共享軟件到超大規(guī)模的企業(yè)ERP。企業(yè)如何在現(xiàn)有資金預(yù)算的條件下滿足生產(chǎn)、管理需求，如何來配置這些信息化產(chǎn)品，其中存在的風(fēng)險很多。產(chǎn)品選型的風(fēng)險表現(xiàn)在：各部門只從自身需求入手，容易造成選型工作的部門爭執(zhí)；缺乏需求分析和整體規(guī)劃，容易造成產(chǎn)品選型的決策依據(jù)不明晰；缺乏企業(yè)管理能力與信息化適用性分析，容易造成系統(tǒng)的閑置浪費；缺乏明確的選型標準，很多企業(yè)在選型過程中會出現(xiàn)由于自身技術(shù)力量相對薄弱的情況，往往容易偏向于第一個或者是行業(yè)內(nèi)最具實力信息化提供商提供的方案作為選型標準；企業(yè)高管先入為主的信息化認識偏差，容易造成具體經(jīng)辦人員的“按領(lǐng)導(dǎo)意思處理”；對自身業(yè)務(wù)流程的可塑性是否可控。

　　防范技術(shù)風(fēng)險的措施包括：來源：www.examda.com

　　對信息技術(shù)風(fēng)險的防范措施?？紤]產(chǎn)品是否成熟：一是我們要考慮新產(chǎn)品新技術(shù)的成熟性、穩(wěn)定性、行業(yè)應(yīng)用的廣泛性、與現(xiàn)有應(yīng)用產(chǎn)品的兼容性；二是考慮成本是否可控，信息系統(tǒng)的開發(fā)運用需要考慮其最小總成本 (Least Total Cost)，要考慮購買成本，實施成本一直到后期運用成本。

　　對產(chǎn)品選型風(fēng)險的防范措施。一是充分調(diào)動各部門積極性，做到業(yè)務(wù)量流程化、管理制度規(guī)范化、管理界面清晰化、管理要素數(shù)據(jù)化；二是對企業(yè)信息化需求進行詳細分析及整體規(guī)劃，并考慮到各業(yè)務(wù)單元的重要性、效益性、緊迫性、同時考慮到公司的財務(wù)預(yù)算，管理能力等因素；三是建立適合企業(yè)自己的選型標準，從信息化產(chǎn)品針對企業(yè)的適用性、系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險、實施成本等多角度出發(fā)，綜合評估，以各項指標的權(quán)重分值作為最為選型標準；四是理念灌輸，針對企業(yè)各級部門的培訓(xùn)，特別是高管的理念灌輸很重要，他們的認識正確與否直接關(guān)系到選型決策的正確與否；五是全面評估企業(yè)改革力度與信息化的成本和風(fēng)險，權(quán)衡是選取產(chǎn)品型的信息系統(tǒng)或小部分的二次開發(fā)，還是更具企業(yè)實際運營狀況進行全面定制。

　　建立全面有效的評估標準，防范信息化供應(yīng)商風(fēng)險

　　所謂信息化供應(yīng)商風(fēng)險，即選用了不合適的信息化供應(yīng)商帶來的信息化建設(shè)過程中各類風(fēng)險。

　　信息化供應(yīng)商風(fēng)險的具體表現(xiàn)為：信息化供應(yīng)商提供虛假資質(zhì)及虛報項目參與人員。虛報資質(zhì)的問題早幾年比較多，近幾年情況有所遏制，但也存在。一些具有國內(nèi)一級資質(zhì)的大型IT企業(yè)甚至上市企業(yè)，旗下有很多小公司、并購企業(yè)、事業(yè)部，這些公司、事業(yè)部本身的產(chǎn)品、能力、資質(zhì)很有問題，但由于處于大公司的保護傘下，靠著大公司的資質(zhì)、品牌在前期的客戶訪談，產(chǎn)品介紹，甚至投標過程中都能蒙混過關(guān)。

　　虛報項目參與人員也是信息化提供商常用的手段。是為了投一個標，信息化提供商往往寫滿企業(yè)內(nèi)所有職能部門的技術(shù)人員，從客戶服務(wù)到技術(shù)支持，從軟件開發(fā)到軟件測試，給實施信息化的企業(yè)造成一種企業(yè)人員龐大，職能分工明確的假象，實際上，從事這個項目的人員往往是招標以后在從人才市場招聘的新員工。

　　信息化提供商不具備本行業(yè)信息化的產(chǎn)品及服務(wù)能力。很多企業(yè)標榜自己是國內(nèi)ERP的大行家，CRM的領(lǐng)頭羊，但施工企業(yè)的管理與一般的生產(chǎn)制造行業(yè)還是有很大的區(qū)別，考察一個企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)能力一定要看這個企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)的成功案例。

　　信息化提供商為獲取更多利潤，誘導(dǎo)客戶增加不必要的模塊，或?qū)?yīng)在后期實施項目提前實施。這個問題對于施工企業(yè)而言很突出，由于專業(yè)性導(dǎo)致的信息不對稱，很多軟件提供商會提出一個一攬子的解決方案，增加了很多在近期內(nèi)企業(yè)無法應(yīng)用實施的模塊。

　　防范信息化供應(yīng)商風(fēng)險的措施包括：

　　對供應(yīng)商資質(zhì)做嚴格審查。對于項目參與人員一定要求提供各類資格文件，并嚴格簽署各在冊人員參與本項目的階段，時間保有量及工作職能。

　　考察軟件供應(yīng)商的成功案例。此處的考察應(yīng)從三個方面：一是考察完成該案例的各類過程文件，特別是前期性文件；二是考察完成該案例的人員與此次參與項目的人員的比例，特別是項目經(jīng)理；三是實際考察該成功案例的企業(yè)應(yīng)用狀況，防范供應(yīng)商文件造假。

　　企業(yè)對實施信息化目標及階段成功一定要做到心中有數(shù)。如果供應(yīng)商提出增加功能，一定要嚴格考察該功能模塊的重要性、緊迫性、成本及開發(fā)難度等。

　　協(xié)同、監(jiān)督信息系統(tǒng)供應(yīng)商，防范實施風(fēng)險

　　所謂實施風(fēng)險，即施工企業(yè)在信息化系統(tǒng)建設(shè)過程，由于自身原因或者與信息系統(tǒng)提供商合作過程中產(chǎn)生的風(fēng)險。

　　實施風(fēng)險產(chǎn)生的誘因如下：來源：www.examda.com

　　沒有做到“一把手工程”。此處的“一把手”不是董事長或總經(jīng)理等某個人，而是領(lǐng)導(dǎo)集體，如果僅有最高領(lǐng)導(dǎo)層重視，下面的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行不力，信息化建設(shè)同樣搞不好。

　　業(yè)務(wù)單元未能標準化。由于施工企業(yè)本身標準化工作也做的不夠好，各部門之間標準接口不一致，工程的很多指標未能量化，工作隨意性大。

　　業(yè)務(wù)流程未能規(guī)范化。由于項目經(jīng)理的管理方式和能力的差異，施工企業(yè)各項目部往往會出現(xiàn)同一個企業(yè)內(nèi)相同的業(yè)務(wù)流程具體運作方式不同的現(xiàn)象，這給企業(yè)信息化工作帶來了一定風(fēng)險，如果在企業(yè)級也未曾作明確規(guī)定，往往開發(fā)風(fēng)險也就很大了。

　　放手給信息系統(tǒng)提供商自己去干的一邊倒工程。很多施工企業(yè)由于自身業(yè)務(wù)繁忙，往往在合同簽訂初期建立了信息化聯(lián)合小組，但卻未實際參與信息化建設(shè)，也未能及時有效的監(jiān)控供應(yīng)商的項目質(zhì)量與進度。

　　信息系統(tǒng)測試合格但上線艱難。很多信息系統(tǒng)在系統(tǒng)提供商運行的測試環(huán)境中功能完備，運行良好，但上線后，項目數(shù)據(jù)有錯誤，工程業(yè)務(wù)計算、計量方式不統(tǒng)一等諸多問題會接踵而來。

　　防范實施風(fēng)險的措施有：

　　建立真正的“一把手工程”。此處“一把手”一定要是一個領(lǐng)導(dǎo)集體，包括各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。這個領(lǐng)導(dǎo)集體的主要作用就是減少信息化進程中阻力，并嚴格規(guī)范各部門的信息化職責(zé)，確保信息化開發(fā)進度及質(zhì)量。

　　確保業(yè)務(wù)單元信息標準化。信息化工作的首要任務(wù)就是充分發(fā)動職能部門及各運營實體，將涉及的業(yè)務(wù)信息來源統(tǒng)一，名稱統(tǒng)一，記錄格式統(tǒng)一，要求標準統(tǒng)一，然后對這些業(yè)務(wù)信息按照信息系統(tǒng)建設(shè)的要求規(guī)范。這個規(guī)范內(nèi)容包括編碼規(guī)則、編碼范圍、原始數(shù)據(jù)拆分辦法、不同部門數(shù)據(jù)間的接口等細則。

　　規(guī)范業(yè)務(wù)流程，再做必要優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化過程包括：一是遍歷業(yè)務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)；二是理清內(nèi)容，包括信息傳遞的流程、相關(guān)人員的職責(zé)以及如何控制關(guān)鍵點等等；三是以需求為導(dǎo)向，以信息傳遞為線索，以業(yè)務(wù)一體化管理為指導(dǎo)思想，對原有流程進行完善與優(yōu)化。

　　積極協(xié)同、監(jiān)督信息系統(tǒng)供應(yīng)商。合同簽訂后，施工企業(yè)要與信息系統(tǒng)供應(yīng)商成立項目聯(lián)合小組，共同制定項目各階段里程碑、工作內(nèi)容、成果展現(xiàn)形式、必要文檔，并積極配合供應(yīng)商完成企業(yè)需求調(diào)研、項目規(guī)劃、模塊功能細化等諸多工作，幫助他們排除實施工作中由于信息不完全、信息不對稱而造成的風(fēng)險。

　　同時，審核供應(yīng)商在項目計劃中規(guī)定每個里程碑所提交的工作內(nèi)容；針對發(fā)現(xiàn)的問題查找深層次原因；針對供應(yīng)商提出的項目變更做全面評估；針對企業(yè)自己提出的合理變更要與供應(yīng)商共同討論執(zhí)行細則。

　　細化落實制度，防范應(yīng)用風(fēng)險

　　所謂管理應(yīng)用風(fēng)險，即企業(yè)引入信息化后不能與企業(yè)當下的管理能力、業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)帶來的各種潛在風(fēng)險

　　應(yīng)用風(fēng)險具體表現(xiàn)為：

　　信息化管理模式與企業(yè)管理模式不匹配。很多施工企業(yè)的管理方式都沒有達到精細化，管理能力相對制造行業(yè)有一定的差距，加上施工企業(yè)的管理重點往往是項目管理，企業(yè)實施信息化后，如何幫助建立完善的企業(yè)級的多項目管理、項目部級多現(xiàn)場管理體系尤為顯得重要。

　　很多施工企業(yè)上馬信息化后，往往會在項目部出現(xiàn)“水土不服”的情況。信息化所要求提供的數(shù)據(jù)，要求執(zhí)行的流程與項目部管理模式不一樣，而很多項目部由于工期緊，人員少等客觀因素，達不到信息化所要求的標準。于是出現(xiàn)項目部級運行著手工，信息化兩套管理模式的現(xiàn)象。

　　信息化產(chǎn)品應(yīng)用不到位。根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗，這些情況往往出現(xiàn)在一些特別有錢的大型施工企業(yè)中。這些企業(yè)往往每年都有信息化的指標，為了業(yè)績，為了花完預(yù)算，企業(yè)在購買了一些“豪華產(chǎn)品”后就將其束之高閣，這些企業(yè)在信息化產(chǎn)品或者項目上馬后，往往能夠提供的就是一本使用手冊。如，某大型軌道交通建設(shè)公司花了上百萬購買某國際知名工程項目管理軟件后，僅僅是用來在國際采購招標中給出WBS圖和一些物料清單。

　　解決應(yīng)用風(fēng)險的具體措施有：來源：www.examda.com

　　明確規(guī)范化管理與信息化的執(zhí)行順序，減少信息化的應(yīng)用阻力。一個管理相對規(guī)范的企業(yè)，信息化會成為其管理績效倍增的催化劑，而一個管理相對混亂的企業(yè)，如果期望通過信息化提升其管理績效，盡管不是不可能，但這個過程會很艱難，也會很漫長，失敗的風(fēng)險也會很大。所以，企業(yè)如果想上信息化，規(guī)范性管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是必須要事先做的工作。

　　但也有特例，一個杭州的民營環(huán)境工程企業(yè)將企業(yè)的信息化作為管理變革的催化劑，實施得非常成功。其成功的關(guān)鍵因素是這個企業(yè)是的中小型民營企業(yè)，一把手的管理政策相當強硬，信息化實施過程中，單部門經(jīng)理罰款額就高達2萬元。

　　必要而持續(xù)的培訓(xùn)，加強員工信息化產(chǎn)品的使用技能。在信息化項目未正式開展前，就應(yīng)該向企業(yè)各級人員宣傳、灌輸信息化的作用和意義，在產(chǎn)品正式上線前一定要對所有的操作人員開展詳細而嚴格的培訓(xùn)及考核。

　　樹立賞罰分明的制度，監(jiān)督，鼓勵企業(yè)員工和部門使用信息化。在企業(yè)實施信息化后，員工由于無法在短時間改變習(xí)慣，可能依然沿用一些手工作業(yè)的方法而不用信息化產(chǎn)品的相關(guān)功能。但企業(yè)某些職能部門或利潤中心，由于牽涉眾多利益糾葛或者諸多客觀條件，其部門領(lǐng)導(dǎo)往往會暗示下屬不使用，或不鼓勵下屬使用信息化產(chǎn)品。這種情況產(chǎn)生的風(fēng)險很大，一旦出現(xiàn)，一定要堅決予以懲處。