項目綜合管理：WBS在施工項目管理中的應用

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WBS是Work Breakdown Structures的縮寫，譯為工作分解結構。在一般的項目中，由于目標和范圍可以確定，項目實施工作和管理工作也可以確定。WBS就是通過樹型結構分解工作，以便確定項目所有工作。WBS是項目信息溝通的共同基礎，是系統(tǒng)綜合與控制的對象，是項目管理的最重要的工具。  

    WBS與傳統(tǒng)進度計劃的主要區(qū)別在于，WBS是項目所有工作的集合，而傳統(tǒng)進度計劃一般不包含項目管理元素。納入項目管理元素符合WBS百分百覆蓋的原則，使得WBS能夠覆蓋這個項目管理和實施工作，也使得WBS的作用具有更加寬泛的作用。 

    WBS的分解在實踐中，WBS是對項目所有工作的覆蓋和分解，是項目所有工作的集合，是靜態(tài)的無實施順序的，它回答了“項目要完成什么”。WBS必然包括物理物理產品的分解元素。同時，施工項目又是典型的工程項目，所以其WBS也必然包含項目管理元素。由于項目管理元素是橫向關聯(lián)元素的一種，因此，施工項目WBS也包含橫向關聯(lián)元素。國內施工項目中的產品分解元素通常有：單項工程、單位工程、分部工程、分項工程，其中分部工程和分項工程是可計量的實體性工程量的分類，單項工程和單位工程是按一定功能對分部分項工程的集合。為了便于施工安排還要將工程量在進行分解到小的施工部位上去，因此又有了標段、棟號、樓層、流水段的分解。即使將工程量分解到了流水段，其粒度還經常不足以支撐施工活動，于是又設置了施工工序，如：綁鋼筋、支模、打混凝土。項目管理元素常有：施工方案、施工計劃、施工前準備、施工質量管理、HES管理、費用結算、財務管理、竣工驗收等。WBS分解元素實際上是告訴我們“WBS有幾種分解方法”，研究表明WBS有五種分解元素：

    一是產品分解元素。產品分解元素是對項目輸出產品的物理結構的分解，是最習慣、最通用、最基礎和最容易開發(fā)的WBS。所有這類項目都有實實在在的輸出產品，如：軟件、建筑物、水壩、飛機、用戶手冊等。產品的分解通常比橫向關聯(lián)元素或項目管理元素有更多的級別，產品的層次劃分取決于產品及組件的復雜程度。

    二是服務分解元素。服務項目沒有實實在在的、結構性的可交付成果。他的輸出是一個被定義的為別人做的工作，如：會議、宴會、婚禮、旅游等。工作分解是相關工作領域的邏輯集合。

    三是結果分解元素。結果性的項目也沒有實實在在的可交付成果。它的輸出是一個過程的結果，這個過程導致一個產品或一個結論。工作分解是一系列可接受的步驟。

    四是橫向關聯(lián)元素。這是一個橫跨產品所有內容的一種分解，如：建筑設計、裝配或系統(tǒng)設計等。這種元素通常是技術性或支持性的。這類元素在服務性項目和結果性項目中很少出現。

    五是項目管理元素。這是一個項目的管理責任和管理活動的分解，如：計劃、報告、項目審查以及項目管理團隊的一些活動。項目管理實際上是一種特殊類型的橫向關聯(lián)元素，因為它普遍存在于項目WBS中，起到支撐項目的作用，所以單獨列為一種特殊的元素。

WBS分解原則是多種分解元素并存。項目管理元素應該普遍存在于每一種項目的WBS中，因為每個項目都有項目管理。WBS應該是項目管理元素和其他分解元素的組合。具體是第一個原則是可操作原則。WBS劃分到什么程度合適呢？原則上因該是到可操作和可計量的程度，具體從兩個方面來衡量。在時間上，有人認為應該分解到80小時以內能夠完成，也有人認為應該分解到40小時之內。筆者認為應該視具體工作的而定，比如：研究性工作、創(chuàng)意性工作就較難分解到幾十個小時之內，而生產性工作也要視其物理結構和工藝而定，不能一概而論強求分解；在分工上，普遍認為因該保證分解到一個團隊或一個個人能夠執(zhí)行的程度。第二個原則是百分之百原則，即一個WBS分解元素的下一層（子層）的分解必須百分之百地表示上一層（父層）的元素，子元素中所有工作的總和必須等于父元素代表的工作百分之百，不在一個WBS范圍內的工作就不是項目上的工作。因此，我們應該將項目上的所有工作都分解到WBS中去。   

   施工項目的WBS

    實際工程項目管理中，大型國際工程應用WBS的較多，而內資中小規(guī)模的工程項目應用WBS的還較少，甚至很多工程項目的管理人員還沒有理解WBS的基本概念，他們更容易接受的是進度計劃。進度計劃的概念常常是實體性工程的進度，較少有人將自身的項目管理活動統(tǒng)一納入WBS中形成完整的網絡計劃，而是另行安排工作計劃。因此，即使無意識地使用了WBS也是不完整的。 

    施工項目WBS的分解特征。施工項目WBS的分解既遵循WBS分解的普遍原則，又具有其明顯的特征： 

    一是邊施工邊分解。在實際工程項目中為了盡早推動項目進程，在宏觀策略上經常在用所謂"三邊工程"的推進模式，即：邊規(guī)劃、邊設計、邊施工。施工任務取決于設計圖紙，而設計圖紙取決于規(guī)劃設計，這將導致施工任務不能一次性明確，因此，施工項目的WBS粒度也不能一次性分解到位。另外，對于大型工程，由于規(guī)模很大頭緒繁多無法一下分解到位，這時也可以逐步分解，先將已經明確納入實施計劃的工作進行分解，再逐步分解其他工作。不管什么原因導致的邊施工邊分解WBS的情況，都將使網絡計劃失去一部分功能，比如：整個項目的進度優(yōu)化和資源優(yōu)化。無論怎樣，應該保證WBS的百分百原則，在第二級分解元素中要能夠保證整個項目的工作被百分之百地覆蓋了。  

    二是不同視角有不同的分解需求。即使是同一項目的施工管理，不同的管理者對WBS也有不同的分法，在施工項目中至少有甲方和施工方的兩種分解。一是甲方的分解，甲方分解是為了便于其管理和核實施工進度和費用，因此，經常按分工和產品元素分解工程。同時，甲方的WBS應包括自身的項目管理元素在內，如里程碑計劃要求、三通一平、質量監(jiān)督、過程工程量核實及費用結算、工程驗收等。二是施工單位的分解。施工方的WBS分解一般要服從于施工工藝和施工方案的要求，因此，要加入表示施工部位和施工工序的等元素，如：樓層、流水段、施工工序，使WBS分解粒度更細。