研究分析項目經理成長曲線與角色價值

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項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要?？扛桑耆粚W，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。 
　　項目經理是怎么成長起來的呢？比如說一個人適合做項目經理，已經有了一定的基礎，有可能去做項目經理了。現在有一個項目，這個項目可能很大，里面要有第一項目經理，還要有幾個幫忙的項目經理，這時候把你放進去給別人幫忙，其實你并不是真正意義上的項目經理。不論大到什么樣的項目，項目經理只有一個，即所謂的第一項目經理，他是真正集成敗于一身的項目經理。別人都會把矛盾集中到他這里，由他來做判斷，承擔所有的后果。但你可以去做一個不是第一項目經理的項目經理，通過這個過程，別人來帶你，然后再有一個比較小的項目，把你放進去做一個獨立的項目經理。在開始時，有人會協(xié)助你，對于一些剛成型的文檔、重要的會議，項目啟動的時候會有一些有經驗的上級經理或項目經理進去幫助你。原因很簡單，項目是不允許失敗的，它和科研是兩個概念。目前國內在這方面有一定的欠缺，很多公司的研發(fā)和專業(yè)服務是不分的，或者都是項目驅動性的研發(fā)，沒有真正面向產品的研發(fā)。其實研發(fā)和專業(yè)服務是兩碼事，研發(fā)是一種投資行為，既孕育著巨大的商機，也存在戰(zhàn)略和技術上的失敗風險; 但專業(yè)服務或者說做項目是一種商業(yè)行為，是不允許失敗的，所以不可能讓一個完全沒有項目管理經驗的人做項目經理。 
　　一個合理的公司是不可能讓沒有項目管理經驗的人去干賠本賺吆喝的事情，但正如先有蛋還是先有雞？的問題一樣，項目經理又必須通過干才能被證明和成熟起來，這樣就必須有人去帶，去把關。 
　　麥肯錫寫的《軟件業(yè)成功的奧秘》書中的統(tǒng)計，大多數的軟件開發(fā)項目都是失敗的，軟件開發(fā)就是不可能完成的任務。對于一個公司來講，在打算去做一個項目開發(fā)的時候，一開始如果你就想過成功與失敗的概率分別是多少，一開始如果你就意識到你很可能是在做一件賠本賺吆喝的事情，那么你在做這件事情的時候就會比較謹慎。一個項目在開始做的時候，會有很多矛盾、爭論，很難說哪一個是對的，哪一個是錯的，大家都會有合理和不合理的地方，但最終總得有一個方案，項目經理的威信就是在這個時候發(fā)揮作用的。做項目管理的人往往處于矛盾的焦點上。國內目前對于項目經理的理解是很差的，一說做項目，大家都想到具體的事情，認為做項目管理是應用開發(fā)中最沒有用的事情。他們認為，從做一個應用開發(fā)的項目來講，需求分析需要業(yè)務人員，設計需要資深的技術人員，編碼需要程序員，測試要由大家一起來做，什么事情是由項目經理干的呢？沒什么事情！然而，并非如此。項目經理的活動是在這些工作之外的，沒有項目經理，大家都在那里悶著頭干，干完之后，湊不到一起去，白干了。所以，項目經理的工作就是去解決這些問題的。就像是打仗，有沖鋒的，有掩護的，連長、團長不是做這些事情的，但是沒有他們肯定不行。如果說打仗，大家能理解，但說到做項目，大家就不理解，認為項目經理就是打雜的，或者認為項目經理應該是寫程序最多的人。事實上不是這樣的。項目管理的核心是 三角平衡 ，即范圍、成本、進度三個方面保持平衡，但是這三點往往是互相打架的。這三點從根本上來說是矛盾的，在矛盾的狀況下，一個項目經理會面臨的挑戰(zhàn)是，你如何去把它們處理好，使它們達到平衡，這是所有的項目經理都會面臨的挑戰(zhàn)。因為，并不是說有一個公式一套，就可以把問題都解決了，如果是這樣，那就不叫管理了，管理是一門藝術而不是技術。你拿著這么一套方法論的東西，憑借自己的經驗，在做不同的項目的時候，處理問題的方式是不一樣的，每一個項目的具體做法都是不一樣的。沒有哪一個案例可以把項目中所有的問題都包括進來。要想做一個成熟的項目經理，不光要經過一些專業(yè)的項目管理培訓，還要有大量的項目管理理論的學習和在做項目過程中總結的大量經驗的相互結合。如果只是通過聽幾堂課，學了幾招技巧和方法，馬上就能用，而且還能用對，那么業(yè)內資深的項目經理就不值錢了?？荚嚧笳?