項目管理綜合管理：硬件項目管理面面觀

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IT項目本身是個很大的范疇，最初有軟、硬件之分，但是隨著IT項目的規(guī)模不斷擴大和復雜，IT項目將必定是軟硬件相互融合，相互作用的產物。
　　·硬件項目的三個層次
　　單純從研發(fā)項目的過程來看，硬件開發(fā)與軟件開發(fā)沒有本質的區(qū)別，都要經歷預測，分析，計劃，實施，進度控制等方面。不過，硬件項目會有自身的一些特點，所以在管理中需要充分考慮。目前國內的硬件研發(fā)項目按照基礎不同可以分為以下三個層次：
　　第一個層次即初級層次，就是基于硬件模塊的周邊電路設計技術。換句話說，采用OEM別的廠家的硬件模塊的方式，比如集成了CPU和芯片組的計算機主板，而在這塊主板上設計出顯卡、聲卡、鍵盤等設備的周邊電路。由于周邊電路元器件簡單，處理速度也較低，所以這一層次的技術含量最低。
　　第二個層次是基于芯片的模塊設計，就像計算機的主板設計。我們知道，能夠生產PC的國內廠商很多，但能夠生產主板的卻為數不多，就是因為這一層次的技術含量相對較高。目前大多數國內公司都是停留在這個層面。考試大編輯整理
　　第三個層次是最高的層次，進行芯片設計，就像計算機的CPU和芯片組設計。這是國外大型企業(yè)如INTEL公司等所壟斷的層次，目前雖然國內有少數幾個公司有所動作，比如中芯微系統(tǒng)公司研制開發(fā)的方舟１號、方舟２號ＣＰＵ（中央處理器），但是還是缺少產業(yè)化運作和行業(yè)的群體突破。
　　·硬件項目的特點
　　硬件研發(fā)項目存在著層次上的差異，但是從管理的角度看，存在很多共性的問題。國內小型的公司從事硬件開發(fā)，通常都是停留在第一層次和第二層次上，比較依賴于核心開發(fā)人員的經驗和能力，風險很大，也很難運作較大的項目。而國內一些規(guī)模較大的公司，基本上是將系統(tǒng)分解，在單板級依然是采用小公司的做法。在筆者看來，國內公司在硬件產品上的項目管理，比軟件項目管理做的還要差。這種管理上的差距不是靠引進幾條芯片生產線就能簡單解決的。
　　硬件產品設計一般的步驟是：需求分析、概要設計、詳細設計、原理圖輸入、PCB布局布線、制板、樣板焊接、調試、與軟件協調、共同排查和定位故障等等。了解各個階段的特點，是項目經理首要的任務。當了解到這些，掌握了公司以往的經驗數據，并適當分析項目的技術特點和風險，做出相對準確的預測就有基礎了。一般的公司在做項目的時候都有一些原始數據積累，如單板的尺寸、工藝要求、布線尺寸和焊盤大小。這些原始數據都是經驗的沉積，都可以用作將來設計的參照。
　　硬件產品開發(fā)中有一個與軟件不同的地方，當軟件發(fā)現問題，可以修改源代碼，并且能夠很方便的退回原先的版本。但是，如果硬件在研發(fā)中發(fā)現問題，往往意味著當前版本的PCB作廢，必須重新修改原理圖，布局布線，送廠家制板，所需要的成本和時間都是毀滅性的。所以硬件研發(fā)中，預測和分析顯得更加重要，而且需要有充分的風險評估和風險管理。用“重復就是最大的浪費”來形容硬件開發(fā)，一點都不為過。依照筆者的經驗來看，硬件研發(fā)通常需要2-3個反復，硬件版本才能穩(wěn)定。如果考慮中試和轉產，反復的次數可能更多。
　　·硬件項目管理的特殊性
　　硬件項目的特點決定了其管理的特殊性。一般而言，硬件項目的前期準備時間較長，只有前期準備充分，才能保證后期少出問題，少反復。前期準備包括項目的需求分析、概要設計和詳細設計階段。在這些階段，項目開發(fā)人員要搞清楚項目的研發(fā)目標，框架結構和研發(fā)細節(jié)。這個時候也需要收集相關技術資料，閱讀相關器件手冊，消化相關協議。人們總是容易產生一個誤區(qū)，認為看資料不算是干活，所以對于項目經理而言，研發(fā)人員的時間管理就顯得特別重要。項目經理需要組織成員展開討論會，確定項目的實現細節(jié)，研究技術難點，布置攻關任務，檢查成員的進展情況。前期準備階段結束的標志就是，項目的詳細設計通過了專家委員會的審批。
　　實施階段包括原理圖輸入、PCB布局布線、制板和樣板焊接過程。這個過程需要的時間一般是固定的，不同的公司根據項目的輕重緩急會改變制板的時間，那么相應的研發(fā)經費也會有大的變化。項目經理在這個階段容易麻痹大意，其實實施階段的質量控制往往會影響后續(xù)階段的開發(fā)時間，嚴重的時候將會出現返工。筆者就曾經遇到過這樣一個實例，某位硬件工程師將單板中最重要的芯片封裝做反了，質量控制部門也沒有覺察到這個問題，等到制板回來，芯片焊接完畢，才發(fā)現這一嚴重問題。這時候只能更改設計重新制板，項目的研發(fā)計劃已經整整推遲2個月，可見質量控制在實施階段的作用有多大。
　　調試和測試階段包括硬件調試、與軟件協調、定位故障、功能測試和性能測試等階段。這個階段需要對比硬件的邏輯功能進行基本功能調試，并要按照前期準備階段提出的項目技術指標進行性能測試。如果缺乏有效的時間管理和統(tǒng)籌安排，這一階段也將是時間的殺手。特別是在測試階段，將會查出很多設計上的缺陷和各種接口錯誤。這些缺陷和錯誤如果不能及時解決，也將影響后續(xù)測試計劃進度。
　　中試和轉產是硬件產品開發(fā)的特殊步驟，這一點與軟件產品區(qū)別很大。軟件開發(fā)中的測試很重要，但軟件經過嚴格測試后，1個拷貝和另1個拷貝之間是不會有差異，然而硬件確有很大不同。1塊單板，復制幾十份，其功能可能都正常，但是進行成千上萬數量級的生產時，由于器件參數差異和加工工藝的差異，可能故障率極高，生產出來的硬件沒幾塊好的，這時候就需要測試，維修，甚至修改硬件設計。中試就是要將這些問題全部挖掘出來，確保設計的可靠性和可生產性。另外，在產品批量生產的時候，有效的測試手段，有助于進行加工故障排查、調試，以提高生產效率和成品率。
　　·質量管理是生命線
　　事實上，硬件產品在質量控制管理上需要投入很多力量。國內硬件設備制造商分為幾類，一種是傳統(tǒng)的加工企業(yè)，這種類型的企業(yè)通常都做一些代工，研發(fā)需要較少，因此，其質量保證的投入顯然大于研發(fā)；還有一類是設計工作室類型的小公司，本身偏重設計，產品的生產是委托加工的，因而研發(fā)投入更大，而質量保證的力量很少；此外，還有像中興和華為那樣規(guī)模較大的IT企業(yè)，其研發(fā)投入相對較大，原因是產品更新換代速度較快，研發(fā)人員會參與到轉產過程中去，也就是說，研發(fā)人員分擔了一部分質量控制的工作。
　　普通的硬件產品生產線，其質量檢測的切入點，通常依賴于設計本身，批量生產的產品本身就具有質量控制的考慮，也就是前面說到的可靠性、可測試性、可生產性。經過正規(guī)中試的產品，已經具有了測試流程和檢測標準以及相關的工藝文檔。在正式生產前，還有一個是生產過程，目的就是用來實際測試有關流程、標準、工藝文檔的效能，并提出問題加以改正?？荚嚧笫占?BR>　　談到硬件產品的生產、管理和運作，就必然要談談6西格瑪。"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。6西格瑪是全面質量管理和運作的一種系統(tǒng)方法，相對于硬件生產的實際來說，比較宏觀，或者說，前面提到的流程和方法，必然是6西格瑪的一個具體組成部分，一個成功執(zhí)行6西格瑪的公司，質量會控制得很好。
　　摩托羅拉的經歷就是一個很好的例子。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計，顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論："我們的質量很臭"。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。
　　總而言之，硬件項目的管理更多地體現在細節(jié)的管理，細節(jié)到每個設計、每次改動、每天操作。只有從細節(jié)入手，重視硬件產品的質量，采用6西格瑪的質量管理模式，才可能使企業(yè)在競爭激烈的市場生存下來。