《商業(yè)模式的經(jīng)濟解釋:深度解構商業(yè)模式密碼》　第2章　商業(yè)模式與交易價值、交易成本、交易風險　2.3　商業(yè)模式的動態(tài)分析

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  值得指出的是，商業(yè)模式價值并不等于焦點企業(yè)價值。因此，假如存在兩種可選的商業(yè)模式：一種是商業(yè)模式價值較大，而焦點企業(yè)價值較低，另一種是商業(yè)模式價值較低，但焦點企業(yè)價值較大，那么，焦點企業(yè)有極大的意愿選擇后者，而能否完成這個選擇，很大程度上取決于焦點企業(yè)與其他利益相關者的資源稟賦所帶來的實力對比和風險分擔。例如，當國美壯大之后，很難抑制住沖動而不提高家電廠商的進場費。而當家電廠商的微利有可能經(jīng)過國美的渠道走向虧損的時候，有實力的家電廠商就會建立自己的專賣店渠道。在這里，家電廠商建立專賣店渠道跟與國美合作相比，就整個企業(yè)組織的商業(yè)模式來說是不經(jīng)濟的，但是對家電廠商而言，這卻是實現(xiàn)其企業(yè)價值最大化的合理選擇。而從國美的角度出發(fā)，如果家電廠商與它合作，商業(yè)模式價值將達到最大，其焦點企業(yè)（國美）價值也足夠大了；但由于國美要進一步提高其焦點企業(yè)價值，就不免失去一些合作伙伴的支持。最終的均衡結果來源于雙方資源能力稟賦在交易結構上的博弈。

商業(yè)模式價值和焦點企業(yè)價值的不一致性，為商業(yè)模式的動態(tài)分析提供了理論邏輯基礎。商業(yè)模式動態(tài)變化的驅動力可以是外生的，也可以是內(nèi)生的。

外生的市場、環(huán)境、經(jīng)濟、政治等條件會改變利益相關者等的資源稟賦和力量對比，對商業(yè)模式產(chǎn)生巨大的影響。比如，小靈通是一種落后的無線通信技術，當UT斯達康大力推行時，很多通信設備商包括華為、中興并不看好。但是，小靈通資費便宜，在三四線市場需求巨大，中國電信本身又沒有無線業(yè)務，因此，UT斯達康和中國電信一拍即合：UT斯達康建設網(wǎng)絡、銷售終端，中國電信大力推廣運營，終于成就了巨大的IT神話：UT斯達康一飛沖天，登陸納斯達克，并連續(xù)17個季度盈利打破分析師預測；中國電信的本地網(wǎng)一開通小靈通，必然成就高速成長。然而，隨著3G的來臨，中國電信變成了包括有線、無線的全業(yè)務運營商，小靈通立刻變成邊緣產(chǎn)品，雙方的交易結構走向崩潰，而UT斯達康也風光不再！UT斯達康和中國電信的交易結構，因順應市場發(fā)展而結成，又因市場變化而解體，可謂是商業(yè)模式受外生因素影響的典型。

內(nèi)生的力量也會造成商業(yè)模式的演化或者重構。交易結構中的所有利益相關者都有獨立的利益訴求和資源能力稟賦。同樣的交易結構，可能在目前這個市場環(huán)境和利益相關者的實力對比、利益訴求的前提條件下是最優(yōu)的，但是，隨著環(huán)境發(fā)生變化，利益相關者通過交易結構產(chǎn)生的實力積累帶來了利益訴求變化，有可能使原有的交易結構不適應新的發(fā)展需要。這時候，就有必要對原有的交易結構進行逐漸的演化或者革命性的重構。當然，對交易結構進行動態(tài)合約設計，是另一個具有前瞻性的制度安排。

當資源能力稟賦支撐下的利益分歧還沒有達到足以讓交易結構解體的時候，商業(yè)模式更多地體現(xiàn)出演化的現(xiàn)象。例如，攜程的商業(yè)模式建立在酒店、機票等旅游資源預訂的中介服務上，其中必要的一點就是要收取酒店、機票的傭金。隨著市場力量越來越強大，攜程在和酒店等的談判過程中越來越強勢，其壓價能力越來越強。酒店合作伙伴于是產(chǎn)生了分化：有些酒店仍然選擇和攜程合作（例如，如家），有些已經(jīng)開始繞過攜程發(fā)展自己的會員系統(tǒng)（例如，漢庭），有些則從一開始就把重點放在會員系統(tǒng)上（例如，7天）。酒店合作伙伴的分化并不會對攜程的商業(yè)模式產(chǎn)生顛覆性的變革，但是會對攜程商業(yè)模式的演化產(chǎn)生一定的影響。

當資源能力稟賦支撐下的利益分歧強大到足以讓交易結構解體的時候，商業(yè)模式將很有可能進行徹底的重構。例如，在之前的著作里，我們曾經(jīng)介紹了IBM商業(yè)模式重構的案例。埃斯特利奇推出的開放性IBM PC兼容架構采取了英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)和其他供應商的元器件，一舉打敗了蘋果的封閉系統(tǒng)。從1981年推出第一臺PC開始，短短三四年時間，IBM PC事業(yè)部從無到有，從有到大，1985年收入超過45億美元，如果獨立出來，光PC部門就可以成為美國第74家大工業(yè)公司，名列美國第三大計算機公司，僅次于IBM自身和DEC。然而，IBM這個交易結構在成就自己的同時，也培育了英特爾、微軟和康柏等競爭對手。當英特爾和微軟形成Wintel聯(lián)盟的兩大主宰，當康柏先于IBM推出386桌上型個人電腦時，IBM終于意識到了事情的嚴重性。然而，形勢不可逆轉，IBM重新推出自己的芯片和OS/2操作系統(tǒng)看起來更像是回光返照式的掙扎，PC事業(yè)部終于隨著埃斯特利奇的墜機“無可奈何花落去”。2004年，IBM PC部門賣給聯(lián)想固然有發(fā)展戰(zhàn)略轉移的考慮，但其壯士斷腕所折射出的王朝背影仍不免讓人扼腕嘆息。

以具備獨立利益訴求和資源能力稟賦的利益相關者作為商業(yè)模式分析的核心，能全面地、動態(tài)地分析商業(yè)模式運行的邏輯，預測商業(yè)模式運行的前景，從而為商業(yè)模式的動態(tài)演化和重構提供可行的理論分析工具。