質量管理：我國項目管理的若干問題及對策研究

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　　項目管理是指投資項目完成立項決策后的項目設計、預算、施工、試運投產、竣工驗收、完工結算等全過程管理，是細化投資管理，強調分級負責制，嚴格控制投資規(guī)模的一種較好的管理方式。在項目管理方面，與西方發(fā)達的國家相比，我國都還存在較大差距。為了盡快縮小國內外差距并力爭有所突破和創(chuàng)新，不僅要求我國的項目經理們提出一系列直接針對項目管理問題的對策，也要求經濟管理科學工作者們提出一整套有利于理解現(xiàn)實問題、能夠解決現(xiàn)實問題、適合中國國情的項目管理理論。目前在該領域，我國仍存在缺乏成本控制等問題，這些問題都是擺在項目管理工作人員面前的一些難題。

　　二、我國項目管理領域存在的問題

　　成熟的項目管理實踐始于20世紀40年代，比較典型的是美國研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到20世紀80年代項目管理主要還僅限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。從20世紀80年代中期開始，特別是20世紀90年代以來，全球性競爭的日益加劇，迫切需要降低項目管理成本，迫使政府機構和企業(yè)給予項目經理和團隊成員更大的責權，不僅要他們實施方案，而且還要他們管理合同、了解財務并與客戶一道高效率地工作。于是項目管理的應用領域逐漸擴展到電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、制藥、金融以及一般政府機關和社會團體。

　　20世紀80年代以來，我國項目管理體制首先在建設項目上有所突破。魯布革水莊站是利用世界銀行貸款項目，1984年在國內第一次采用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質量優(yōu)良，取得明顯的經濟效益。從此，我國的許多大中型項目相繼實行項目管理體制。與此同時，項目管理已從最初的國防航天領域迅速發(fā)展到目前的電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機構。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標投標法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。

　　項目風險管理始于20世紀50年代，當時，美國企業(yè)界發(fā)生了兩件大事，其一是美國通用汽車公司的自動變速器裝置引發(fā)火災，造成巨額經濟損失;其二是美國鋼鐵行業(yè)因團體人身保險福利問題及退休金問題誘發(fā)長達半年的工人罷工，給國民經濟帶來難以估量的損失。這兩件大事促進了風險管理在企業(yè)界的推廣，從此項目風險管理得到了蓬勃發(fā)展。我國的項目風險管理由著名的數(shù)學家華羅庚教授倡導，于20世紀60年代初我國開始對網絡計劃技術方面進行研究，并在一些部門進行了試點應用，華羅庚教授將網絡計劃技術概括為統(tǒng)籌法，后來也有人稱之為統(tǒng)籌學。而后的三峽工程項目、上海地鐵建設項目、大亞灣核電站項目等都運用了項目管理的思想。

　　雖然我國項目管理在最近20年來已經取得重要進展，但目前質量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，綜觀目前我國在這個領域的現(xiàn)狀主要存在以下幾個方面的問題：

　　(一)忽視工程項目成本的管理和控制

　　工程項目成本包括“質量成本”和“工期成本”。“質量成本”是指為保護和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠。特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

　　(二)風險識別和處理手段落后

　　風險管理技術是20世紀初60年代以來的現(xiàn)代項目管理中不可缺少的工具，我國在70年代末、80年代初引進項目管理理論與方法時，由于當時管理水平較低和人們風險意識較差，風險管理理論與方法未能及時引進，直到80年代中期以來，風險管理理論才一逐漸被引入，在一些大型土木工程項目中運用。在發(fā)達國家均有專門的風險研究報告或風險一覽表，一些大型企業(yè)或專業(yè)的保險經紀人公司、項目咨詢公司還制定自己的風險管理手冊。而我國很多企業(yè)決策者對項目的真風險和假風險缺少識別能力，對潛伏的風險缺少前瞻性推測、判斷，項目風險處理的手段單一、落后。由于風險管理基礎弱，科學的定量分析難度大，大部分僅是通過定性的分析。

　　(三)責權利相結合的成本管理體制尚未形成

　　目前有些工程項目簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完整的成本管理體系。施工項目經理部沒有形成以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體,施工企業(yè)成本管理的主體本應是施工項目經理部,施工項目經理部成本管理的主體應該是項目全體管理人員,項目經理是項目成本管理主體的核心領導,這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。但是我國目前的一些項目管理并沒有對項目管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定,沒有賦予相應的權利,以充分有效地履行職責，在責任支配下完成工作任務。