房地產項目管理軟件
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回歸顧客——項目管理中的顧客管理策略
文/Peter I.Dimov, Petya S.Alexandrova 譯/趙克琛，Aswini Kumar Tumu
為了留住客戶，你必須信守承諾。不過，首先你必須保證所承諾完成的東西確實是顧客想要且需要的。
當你力圖使客戶滿意時，請記住，一點小小的讓步就可以維持顧客忠誠度并產生大量利潤?！吨艺\的價值：增長、利潤與持久價值背后的力量》一書的作者弗雷德里克·萊希赫爾德認為：因不同的行業(yè)而異，顧客流失率降低5％，利潤就會提高25－85％。
管理顧客期望并留住他們的業(yè)務對于項目成功和公司成長來說至關重要?？偛课挥诿绹的腋裰菟固垢５率械氖饭驹谄漕櫩脱芯恐邪l(fā)現(xiàn)，“非常滿意”的顧客重新購買公司產品的可能性較一般顧客高18倍。如果你關注于如何使顧客滿意，你將會確保你的行動產生許多令人愉悅的回報。
如果項目干系人沒有精確的信息足以判斷在指定的日期和預算內將會完成的內容，他們就必須依靠自己頭腦中對于交付物的模糊印象了。一旦客戶的心目中存在不現(xiàn)實的觀點，那項目經理就被迫完成這不可能的任務了。相反，項目團隊應該預先把所有的選擇呈現(xiàn)給客戶，這樣他們可以做出可靠的決定并且提出清晰的需求。
根本原因
顧客的期望來源于過去的購買經歷、建議、市場信息、競爭對手信息和你的承諾。有五種不同層次的客戶需求：
l 明確的需求。顧客明示他們的需求或者工作說明書。這些需求來源于顧客基于其信念、理解和技術知識所形成的對解決方案的印象。不過，這種印象可能會是歪曲的、片面的或者錯誤的。
l 真實的需求。這些需求代表了顧客真正需要的東西。你甚至不用提出一些提示性的問題就可以明確需求。
l 補充的需求。此類需求作為真實需求的補充，成為整體框架的重要組成部分。例如，在沒有危機質量與服務的前提下，客戶必須節(jié)省成本。
l 有勝于無的需求?？蛻敉鶎⒋祟愋枨笠暈轭~外的需求，所以其優(yōu)先級比較低。不過，實現(xiàn)這種需求會另客戶非常高興。例如，針對全新會計系統(tǒng)進行的互動培訓計劃將會增加成本。但公司的確需要這樣的計劃以輕松快速的適應新系統(tǒng)。
l 秘密的需求。這種需求來源于私人原因。通常，采購官員和項目經理希望其商業(yè)頭腦被公司認可以便提升其職業(yè)生涯。一些額外的功能和交付物可以幫助他們。盡管為項目買單的是公司，但做決定的是這些人。
你不能盲目地給客戶提供任何東西，許多項目就其客戶提出的需求和期限來說，就如同鏡中花，水中月。如果你只是簡單地把客戶提出的所有東西羅列為需求，你很可能令客戶抱憾而結束項目。為了發(fā)現(xiàn)客戶需求，你需要從項目層面深入到業(yè)務策略的領域。理解了業(yè)務流程，你才會發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求。
管理客戶需求意味著要做兩件事情：查明客戶心目中的產品形象；朝著項目成功的方向修正這種形象。簡單來說，即找出客戶沒有明確的需求并向他們說明建造產品的代價。
第一步，建立溝通渠道和信任關系。
項目團隊通常會在與客戶建立順暢的溝通渠道之前冒險進入需求收集、設計和建造階段。一個有效的溝通渠道包括統(tǒng)一的術語和對協(xié)議和假設的共識。除非各方使用公認的協(xié)議，否則信息會被視為“雜音”去除。
使用雙向的溝通渠道來確保你能清晰地理解客戶期望、需求及假設。把你對需求的理解反饋給客戶，這樣可以較容易地達成共識。
然而，即使你理解其他各方提供的信息，你還需要承認其有效性。美國弗吉尼亞州阿靈頓市的世通公司解決方案部門高級經理布魯斯·J·伯恩哈特說：“如果信任是雙方關系的關鍵部分，那么信譽就是信任關系的日常表現(xiàn)。在每日與客戶通過各種方式進行的溝通中，項目經理有機會獲取或者失去信譽。一旦損害了信譽，客戶不會信任以后的任何事情直到項目被取消?！?br>
第二步，交流有意義的相關信息。
為了避免誤解，你必須熟CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客戶的性格、想法、背景和他們使用的行話及術語。傾聽顧客的艱難經歷、批評、做人原則和閑談。
開辟出正式和非正式的溝通渠道。在項目的任何階段，對于以下事項都應達成共識：顧客的價值主張、整合銷售策略和服務交付模式。
無論客戶和供應商都應能夠以自己的方式清楚描述項目的價值。要隨著項目的進展及時更新呈現(xiàn)給客戶的銷售策略，必須反復確認其有效性以避免在項目完成前過時。
服務交付模式定義了客戶和所有運營支持團隊之間的接口形式。本質上，這個模式代表了客戶與項目團隊合作的經驗，這包括溝通方式、狀態(tài)報告、原型和單個功能的演示及批準、合同和工作意向?？傊?，服務交付模式表達了項目中的客戶關系如何發(fā)展，這種關系通常會留下持久的印象。
為了避免誤解和不實際的期望，你需要對客戶進行有關項目流程、方法和實踐等方面的培訓。單頁的流程圖是一種很好的工具，它能展示每個流程的關鍵元素。變更管理記錄可以避免項目范圍蔓延并重排新需求的優(yōu)先級。項目團隊必須與客戶交流備選方案，然后解釋最好的解決方案?？傊?，將客戶轉變?yōu)楹献骰锇椤?br>
以下是美國加州弗里蒙特市Accrue軟件公司的案例。在2001年7月，總部位于美國紐約州羅徹斯特市的伊士曼柯達公司需要一套系統(tǒng)來迅速分析大量數(shù)據(jù)并識別客戶的購買模式。原始信息來源于柯達公司分布在全球29個地點的互聯(lián)網渠道。仔細評估之后，伊士曼柯達公司選擇了Accrue公司的軟件。
Accrue遵循了“培養(yǎng)客戶”的原則，他們向柯達團隊展示了如何使用軟件將顧客行為分析提升到一個新的層次。Accrue團隊啟動項目的第一件事情是面向客戶團隊所有成員的產品培訓，其目的是確保需求分析使用的是共同的術語。
第三步，建立一套評價成功的標準。
為了評價項目是否成功，你必須創(chuàng)建一套雙方均認可的評價尺度。如果項目團隊達到了期望值，客戶就會滿意。如果沒有目標測量標準，也就無法嚴格地把握進度。
另一個案例，1999年，佐治亞州稅務局需要一套處理商業(yè)稅務票據(jù)和支票的新系統(tǒng)。舊系統(tǒng)的能力已經不足并且需要許多人輪班操作。從收到一張支票到存款進銀行的平均時間在當時是兩個星期左右。這份合同被授予了諾斯羅普·格魯曼公司。
一個由佐治亞州稅務局和諾斯羅普·格魯曼公司組成的聯(lián)合IT團隊撰寫了需求和系統(tǒng)定義文檔。由于當時正處于稅收旺季，時間壓力迫使聯(lián)合IT團隊沒有建立正式的驗收標準。不幸的是，計劃使用并接收這套系統(tǒng)的團隊并沒有被邀請參與最初的需求分析。結果不出意料，IT團隊創(chuàng)建的最初需求與使用團隊的期望之間存在較大差距。
用戶感覺到被排除在需求討論的范圍之外，而且沒有項目成功的驗收標準，所以，他們很不情愿接收這套系統(tǒng)。雙方的管理團隊通過談判、變更和培訓等手段盡力促成一致意見，并完成了系統(tǒng)部署。
在系統(tǒng)投入運營之后，從收取支票到存款的時間縮短到幾天甚至幾小時。佐治亞州稅務局用了短短三個月的時間即利用額外利息收入收回了系統(tǒng)開發(fā)的投資。雖然投資回報是衡量一個項目成功的有力佐證，但如果使項目干系人參與到績效評價決策中的話，項目的交付可能會更加順暢。
第四步，召開項目進展會議。
誤會和誤解會在項目進展會議上暴露出來。在會上有諸多事項需要完成：創(chuàng)建并維護項目狀態(tài)文檔；與客戶和團隊成員交流關鍵的交付物，包括進度、項目計劃更新、未完成任務條目和對上級的狀態(tài)報告；此外，還要將這些信息匯報給管理層。
這種會議不應該成為唯一的溝通方式，但它們會是與客戶交流的合適方式。1990年代中期，位于華盛頓特區(qū)的美國第三大電信公司MCI曾致力于尋找將部分銷售流程自動化的方法。MCI成立了兩支團隊分別代表客戶（MCI商務市場部門）和供應商（MCI內部IT團隊）。項目團隊收集了需求后開始了開發(fā)工作。盡管兩支團隊經常溝通，但沒有設立溝通事務和關注的正式會議。
常規(guī)的進展會議促進了團隊溝通并提高效率。他們開發(fā)的新軟件賦予了MCI銷售團隊在銷售效率方面的明顯優(yōu)勢。
每個項目都有風險。顧客認為，沒有什么風險比與一支反應遲鈍的團隊合作更加危險的了。所有技術、組織和市場風險都會被輕易地忽略。
另外，與客戶共享風險管理計劃會使他們確信你掌控局勢并對潛在問題有所準備。風險會隨著項目生命周期發(fā)展而變化。在項目早期階段，如果你展示了識別并減輕風險的能力，隨著項目進展，高層管理團隊會重視你的判斷和建議，并且會做出一些“艱難的選擇”以控制風險。
監(jiān)督顧客滿意度
世通公司的布魯斯·伯恩哈特強調，與客戶管理層建立及時順暢的溝通渠道是必不可少的。與客戶管理層建立一種積極的關系，以備將項目的挑戰(zhàn)問題匯報給高層之需。
當管理層與客戶在戰(zhàn)略高度上維持著一種緊密關系時，你和你的團隊就會理解客戶的組織需求、全局規(guī)劃和總體的戰(zhàn)略方向。
作者簡介：
Peter I. Dimov是美國弗吉尼亞州阿靈頓市InterImage公司軟件開發(fā)部門經理。他擁有15年的IT從業(yè)經驗，曾開發(fā)和管理過諸多軟件系統(tǒng)，客戶包括IBM、雷聲公司、諾斯羅普·格魯曼公司、?？松梨?、MCI和Qwest。
Petya S. Alexandrova是美國弗吉尼亞州費爾法克斯市Digital Enterprises公司的創(chuàng)始人兼總裁。該公司成立于1994年，業(yè)務范圍涉及項目管理、咨詢和軟件服務。
為了留住客戶，你必須信守承諾。不過，首先你必須保證所承諾完成的東西確實是顧客想要且需要的。
當你力圖使客戶滿意時，請記住，一點小小的讓步就可以維持顧客忠誠度并產生大量利潤?！吨艺\的價值：增長、利潤與持久價值背后的力量》一書的作者弗雷德里克·萊希赫爾德認為：因不同的行業(yè)而異，顧客流失率降低5％，利潤就會提高25－85％。
管理顧客期望并留住他們的業(yè)務對于項目成功和公司成長來說至關重要?？偛课挥诿绹的腋裰菟固垢５率械氖饭驹谄漕櫩脱芯恐邪l(fā)現(xiàn)，“非常滿意”的顧客重新購買公司產品的可能性較一般顧客高18倍。如果你關注于如何使顧客滿意，你將會確保你的行動產生許多令人愉悅的回報。
如果項目干系人沒有精確的信息足以判斷在指定的日期和預算內將會完成的內容，他們就必須依靠自己頭腦中對于交付物的模糊印象了。一旦客戶的心目中存在不現(xiàn)實的觀點，那項目經理就被迫完成這不可能的任務了。相反，項目團隊應該預先把所有的選擇呈現(xiàn)給客戶，這樣他們可以做出可靠的決定并且提出清晰的需求。
根本原因
顧客的期望來源于過去的購買經歷、建議、市場信息、競爭對手信息和你的承諾。有五種不同層次的客戶需求：
l 明確的需求。顧客明示他們的需求或者工作說明書。這些需求來源于顧客基于其信念、理解和技術知識所形成的對解決方案的印象。不過，這種印象可能會是歪曲的、片面的或者錯誤的。
l 真實的需求。這些需求代表了顧客真正需要的東西。你甚至不用提出一些提示性的問題就可以明確需求。
l 補充的需求。此類需求作為真實需求的補充，成為整體框架的重要組成部分。例如，在沒有危機質量與服務的前提下，客戶必須節(jié)省成本。
l 有勝于無的需求?？蛻敉鶎⒋祟愋枨笠暈轭~外的需求，所以其優(yōu)先級比較低。不過，實現(xiàn)這種需求會另客戶非常高興。例如，針對全新會計系統(tǒng)進行的互動培訓計劃將會增加成本。但公司的確需要這樣的計劃以輕松快速的適應新系統(tǒng)。
l 秘密的需求。這種需求來源于私人原因。通常，采購官員和項目經理希望其商業(yè)頭腦被公司認可以便提升其職業(yè)生涯。一些額外的功能和交付物可以幫助他們。盡管為項目買單的是公司，但做決定的是這些人。
你不能盲目地給客戶提供任何東西，許多項目就其客戶提出的需求和期限來說，就如同鏡中花，水中月。如果你只是簡單地把客戶提出的所有東西羅列為需求，你很可能令客戶抱憾而結束項目。為了發(fā)現(xiàn)客戶需求，你需要從項目層面深入到業(yè)務策略的領域。理解了業(yè)務流程，你才會發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求。
管理客戶需求意味著要做兩件事情：查明客戶心目中的產品形象；朝著項目成功的方向修正這種形象。簡單來說，即找出客戶沒有明確的需求并向他們說明建造產品的代價。
第一步，建立溝通渠道和信任關系。
項目團隊通常會在與客戶建立順暢的溝通渠道之前冒險進入需求收集、設計和建造階段。一個有效的溝通渠道包括統(tǒng)一的術語和對協(xié)議和假設的共識。除非各方使用公認的協(xié)議，否則信息會被視為“雜音”去除。
使用雙向的溝通渠道來確保你能清晰地理解客戶期望、需求及假設。把你對需求的理解反饋給客戶，這樣可以較容易地達成共識。
然而，即使你理解其他各方提供的信息，你還需要承認其有效性。美國弗吉尼亞州阿靈頓市的世通公司解決方案部門高級經理布魯斯·J·伯恩哈特說：“如果信任是雙方關系的關鍵部分，那么信譽就是信任關系的日常表現(xiàn)。在每日與客戶通過各種方式進行的溝通中，項目經理有機會獲取或者失去信譽。一旦損害了信譽，客戶不會信任以后的任何事情直到項目被取消?！?br>
第二步，交流有意義的相關信息。
為了避免誤解，你必須熟CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客戶的性格、想法、背景和他們使用的行話及術語。傾聽顧客的艱難經歷、批評、做人原則和閑談。
開辟出正式和非正式的溝通渠道。在項目的任何階段，對于以下事項都應達成共識：顧客的價值主張、整合銷售策略和服務交付模式。
無論客戶和供應商都應能夠以自己的方式清楚描述項目的價值。要隨著項目的進展及時更新呈現(xiàn)給客戶的銷售策略，必須反復確認其有效性以避免在項目完成前過時。
服務交付模式定義了客戶和所有運營支持團隊之間的接口形式。本質上，這個模式代表了客戶與項目團隊合作的經驗，這包括溝通方式、狀態(tài)報告、原型和單個功能的演示及批準、合同和工作意向?？傊?，服務交付模式表達了項目中的客戶關系如何發(fā)展，這種關系通常會留下持久的印象。
為了避免誤解和不實際的期望，你需要對客戶進行有關項目流程、方法和實踐等方面的培訓。單頁的流程圖是一種很好的工具，它能展示每個流程的關鍵元素。變更管理記錄可以避免項目范圍蔓延并重排新需求的優(yōu)先級。項目團隊必須與客戶交流備選方案，然后解釋最好的解決方案?？傊?，將客戶轉變?yōu)楹献骰锇椤?br>
以下是美國加州弗里蒙特市Accrue軟件公司的案例。在2001年7月，總部位于美國紐約州羅徹斯特市的伊士曼柯達公司需要一套系統(tǒng)來迅速分析大量數(shù)據(jù)并識別客戶的購買模式。原始信息來源于柯達公司分布在全球29個地點的互聯(lián)網渠道。仔細評估之后，伊士曼柯達公司選擇了Accrue公司的軟件。
Accrue遵循了“培養(yǎng)客戶”的原則，他們向柯達團隊展示了如何使用軟件將顧客行為分析提升到一個新的層次。Accrue團隊啟動項目的第一件事情是面向客戶團隊所有成員的產品培訓，其目的是確保需求分析使用的是共同的術語。
第三步，建立一套評價成功的標準。
為了評價項目是否成功，你必須創(chuàng)建一套雙方均認可的評價尺度。如果項目團隊達到了期望值，客戶就會滿意。如果沒有目標測量標準，也就無法嚴格地把握進度。
另一個案例，1999年，佐治亞州稅務局需要一套處理商業(yè)稅務票據(jù)和支票的新系統(tǒng)。舊系統(tǒng)的能力已經不足并且需要許多人輪班操作。從收到一張支票到存款進銀行的平均時間在當時是兩個星期左右。這份合同被授予了諾斯羅普·格魯曼公司。
一個由佐治亞州稅務局和諾斯羅普·格魯曼公司組成的聯(lián)合IT團隊撰寫了需求和系統(tǒng)定義文檔。由于當時正處于稅收旺季，時間壓力迫使聯(lián)合IT團隊沒有建立正式的驗收標準。不幸的是，計劃使用并接收這套系統(tǒng)的團隊并沒有被邀請參與最初的需求分析。結果不出意料，IT團隊創(chuàng)建的最初需求與使用團隊的期望之間存在較大差距。
用戶感覺到被排除在需求討論的范圍之外，而且沒有項目成功的驗收標準，所以，他們很不情愿接收這套系統(tǒng)。雙方的管理團隊通過談判、變更和培訓等手段盡力促成一致意見，并完成了系統(tǒng)部署。
在系統(tǒng)投入運營之后，從收取支票到存款的時間縮短到幾天甚至幾小時。佐治亞州稅務局用了短短三個月的時間即利用額外利息收入收回了系統(tǒng)開發(fā)的投資。雖然投資回報是衡量一個項目成功的有力佐證，但如果使項目干系人參與到績效評價決策中的話，項目的交付可能會更加順暢。
第四步，召開項目進展會議。
誤會和誤解會在項目進展會議上暴露出來。在會上有諸多事項需要完成：創(chuàng)建并維護項目狀態(tài)文檔；與客戶和團隊成員交流關鍵的交付物，包括進度、項目計劃更新、未完成任務條目和對上級的狀態(tài)報告；此外，還要將這些信息匯報給管理層。
這種會議不應該成為唯一的溝通方式，但它們會是與客戶交流的合適方式。1990年代中期，位于華盛頓特區(qū)的美國第三大電信公司MCI曾致力于尋找將部分銷售流程自動化的方法。MCI成立了兩支團隊分別代表客戶（MCI商務市場部門）和供應商（MCI內部IT團隊）。項目團隊收集了需求后開始了開發(fā)工作。盡管兩支團隊經常溝通，但沒有設立溝通事務和關注的正式會議。
常規(guī)的進展會議促進了團隊溝通并提高效率。他們開發(fā)的新軟件賦予了MCI銷售團隊在銷售效率方面的明顯優(yōu)勢。
每個項目都有風險。顧客認為，沒有什么風險比與一支反應遲鈍的團隊合作更加危險的了。所有技術、組織和市場風險都會被輕易地忽略。
另外，與客戶共享風險管理計劃會使他們確信你掌控局勢并對潛在問題有所準備。風險會隨著項目生命周期發(fā)展而變化。在項目早期階段，如果你展示了識別并減輕風險的能力，隨著項目進展，高層管理團隊會重視你的判斷和建議，并且會做出一些“艱難的選擇”以控制風險。
監(jiān)督顧客滿意度
世通公司的布魯斯·伯恩哈特強調，與客戶管理層建立及時順暢的溝通渠道是必不可少的。與客戶管理層建立一種積極的關系，以備將項目的挑戰(zhàn)問題匯報給高層之需。
當管理層與客戶在戰(zhàn)略高度上維持著一種緊密關系時，你和你的團隊就會理解客戶的組織需求、全局規(guī)劃和總體的戰(zhàn)略方向。
作者簡介：
Peter I. Dimov是美國弗吉尼亞州阿靈頓市InterImage公司軟件開發(fā)部門經理。他擁有15年的IT從業(yè)經驗，曾開發(fā)和管理過諸多軟件系統(tǒng)，客戶包括IBM、雷聲公司、諾斯羅普·格魯曼公司、?？松梨?、MCI和Qwest。
Petya S. Alexandrova是美國弗吉尼亞州費爾法克斯市Digital Enterprises公司的創(chuàng)始人兼總裁。該公司成立于1994年，業(yè)務范圍涉及項目管理、咨詢和軟件服務。