房地產(chǎn)項目管理軟件
當(dāng)前位置：工程項目OA系統(tǒng) > 房地產(chǎn)OA系統(tǒng) > 相關(guān)系統(tǒng) > 房地產(chǎn)項目管理軟件
基于現(xiàn)代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究（轉(zhuǎn)）
對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負(fù)責(zé)人被推到了技術(shù)管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負(fù)責(zé)人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學(xué)科技術(shù)信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術(shù)專家(項目負(fù)責(zé)人)整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機(jī)制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。
基于現(xiàn)代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究
根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，重大科技項目實施要經(jīng)歷項目可行性論證、規(guī)劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及管理技術(shù)包括項目范圍管理、進(jìn)度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、項目隊伍管理、設(shè)備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。雖然國家提倡采用現(xiàn)代項目管理的技術(shù)和方法來管理重大科技項目，但是由于國內(nèi)現(xiàn)代項目管理理論研究起步較晚，項目管理知識的普及程度也較低，仍然存在著諸多問題。
一、重大科技項目實施過程中存在的主要問題分析
1．重大科技項目建設(shè)目標(biāo)不集中，建設(shè)子項目布局分散，使得項目資金投入不集中，造成項目建設(shè)的資源浪費較大，資源配置方式落后，配置效率比較低。
因此，從目標(biāo)上看，項目的目標(biāo)過于分散，布局不甚合理，甚至還不能突出關(guān)鍵目標(biāo)，從而造成項目投資鋪設(shè)面較大，項目投資不集中，在資源總量一定的條件下，隨著項目的細(xì)化，每個項目的研究方向平均投資強(qiáng)度或者獲得國家資金的支持力度，有可能下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益，雖然國家增加了項目投資，但也是無濟(jì)于事，等于車水杯薪。盡管項目建設(shè)已經(jīng)對相關(guān)計劃目標(biāo)進(jìn)行了凝練與集中，也普遍增加了投入強(qiáng)度，但是還有必要進(jìn)一步收斂目標(biāo)，集中幾個更加具體的研究方向重點突破，這樣才能充分發(fā)揮國家集中財力的作用，也能向社會傳遞出更加明確的信息，以調(diào)動更加廣泛的社會資源，實現(xiàn)國家對項目要求的建設(shè)目標(biāo)。
2．重大科技項目過程管理模式比較落后，沒有真正從現(xiàn)代項目管理的規(guī)律出發(fā)，過程管理模式缺乏創(chuàng)新性，未能建立項目的監(jiān)督和監(jiān)理機(jī)制，項目建設(shè)效益受到影響。
項目實施過程管理的有效性直接關(guān)系到項目實施成功的關(guān)鍵，也關(guān)系到國家的綜合實力的發(fā)揮。盡管有的項目在實施過程中實行了類似節(jié)點控制，但是由于節(jié)點設(shè)計和控制，已經(jīng)成為決定和影響項目申請能否過關(guān)和能否批準(zhǔn)的一個重要因素，它的意義已經(jīng)與原來的一般過程控制出現(xiàn)了很大偏離。因此。節(jié)點的時間間隔不應(yīng)該脫離項目本身的發(fā)展規(guī)律。如何加強(qiáng)項目實施的過程管理，建立有效的過程管理模式、過程監(jiān)督機(jī)制和運作機(jī)制是我們面臨的重要問題。
3．重大科技項目實施過程中的管理專家與技術(shù)專家(學(xué)科帶頭人)整合不夠，造成雙方的信息不對稱性，重大科技項目的信息時效性較差，造成重大科技項目的應(yīng)變反應(yīng)機(jī)制不及時，實則管理和技術(shù)兩張皮。
如何把項目管理專家的綜合管理優(yōu)勢與項目的技術(shù)領(lǐng)袖(項目負(fù)責(zé)人)的技術(shù)專長有機(jī)地結(jié)合起來，發(fā)揮互補型的倍增效應(yīng)，將是未來項目實施高效組織實施的重要因素。項目的實施，不僅僅是單純的技術(shù)開發(fā)，還包括項目的組織。誰來組織實施，如何組織實施，相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利如何界定等，都會影響著項目實施的管理效率。在項目的具體組織實施過程中，合理配置人力資源，充分發(fā)揮技術(shù)人才與管理人才的積極性。是保證學(xué)科建設(shè)成功實施的決定性因素之一。
對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負(fù)責(zé)人被推到了技術(shù)管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負(fù)責(zé)人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學(xué)科技術(shù)信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術(shù)專家(項目負(fù)責(zé)人)整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機(jī)制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。
4．國撥經(jīng)費的到位時間比較遲，重大科技項目配套資金的不落實，重大科技項目資金管理模式不合理，資金投入管理機(jī)制未能建立，影響項目實施的進(jìn)度和質(zhì)量，削弱了重大科技項目負(fù)責(zé)人的積極性，從而影響了項目的實施。
由于重大科技項目實施的資金投入流程牽涉到多個單位，能夠保證重大科技項目實施的經(jīng)費及時有效到位的運作機(jī)制和管理模式還沒有真正建立起來，致使項目經(jīng)費的投入與原計劃規(guī)定的時間相比滯后，在―定程度上影響了項目的正常進(jìn)度，影響了項目的效益和建設(shè)質(zhì)量。建立何種資金管理模式，采用何種制度安排，建立何種投入機(jī)制，保證項目資金與社會資源的有效融合，發(fā)揮放大效應(yīng)，也是科研管理者非常關(guān)心的問題。
5．缺乏風(fēng)險意識，重大科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風(fēng)險應(yīng)對計劃，對重大科技項目實施中造成的風(fēng)險聽之任之。
重大科技項目的實施沒有充分體現(xiàn)出項目的風(fēng)險意識，也沒有項目的風(fēng)險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術(shù)與方法。這樣往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，容易造成項目實施的目標(biāo)受到影響，甚至中途夭折。
二、重大科技項目實施過程管理模式與對策
1．重大科技項目是―個系統(tǒng)工程，其過程包括項目可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制、驗收與交接等幾個過程。針對在項目可行性論證中，項目規(guī)劃目標(biāo)過于分散而造成的諸多問題，作者認(rèn)為在項目可行性論證階段過程中，科研管理部門要制定和規(guī)劃出切實可行的項目實施方案，應(yīng)堅持以下原則。
(1)整體一致性原則。每個重大科技項目在制定項目目標(biāo)時，要注重重大科技項目實施的總體目標(biāo)、內(nèi)容和要求，使得總體目標(biāo)與國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)、科學(xué)技術(shù)發(fā)展，以及相關(guān)行業(yè)的項目實施目標(biāo)相一致。
(2)先進(jìn)可行原則。規(guī)劃的項目目標(biāo)既要在技術(shù)上具有先進(jìn)性，又要注意在項目實施過程中具有可行性。
(3)數(shù)量適中性原則。項目實施的目標(biāo)數(shù)量要以恰好能反映出能夠解決項目的研究問題的需要為最宜，并能更好地發(fā)揮項目的建設(shè)效益。
(4)突出關(guān)鍵性原則。重大科技項目的目標(biāo)應(yīng)該有主次之分，按照項目的重要程度進(jìn)行實施，突出關(guān)鍵性目標(biāo)，以便使得實施者抓住重點。
(5)動態(tài)協(xié)調(diào)性原則。重大科技項目實施的目標(biāo)應(yīng)實施動態(tài)協(xié)調(diào)平衡，項目經(jīng)過一段時期，對于不符合項目實施的目標(biāo)，要及時進(jìn)行調(diào)整，提高項目的競爭性、可行性和先進(jìn)性。
對于重大科技項目的目標(biāo)規(guī)劃問題，應(yīng)該從項目建議書的技術(shù)先進(jìn)性、可行性以及經(jīng)濟(jì)性上粗線條地進(jìn)行論證。應(yīng)該邀請不同研究領(lǐng)域、國內(nèi)外本行業(yè)知名的專家，實施背靠背論證，項目目標(biāo)的論證既要符合國家項目實施的大政方針，又要突出重大科技項目的關(guān)鍵研究領(lǐng)域。最后制定出切實可行的項目實施目標(biāo)規(guī)劃方案。
在項目實施過程中，為集中項目實施目標(biāo)，加大項目實施的投入強(qiáng)度，應(yīng)該根據(jù)總體目標(biāo)和總體布局，建立快速及時的目標(biāo)收斂機(jī)制和運作機(jī)制，及時調(diào)整項目實施的設(shè)置和資源分配。
項目的實施過程是檢驗項目論證與規(guī)劃目標(biāo)能否實現(xiàn)的過程，也是檢驗項目能否上水平、出效益的過程。所以，項目每完成某一階段，就應(yīng)該對項目進(jìn)行階段性評估，實施優(yōu)勝劣汰。同時，要建立項目應(yīng)急系統(tǒng)，及時追蹤國內(nèi)外相關(guān)項目技術(shù)領(lǐng)域最新動態(tài)，檢驗?zāi)壳绊椖磕繕?biāo)實施的必要性與可行性，對于實施目標(biāo)不符合項目發(fā)展要求的，要及時進(jìn)行論證，作出合理的計劃變更和調(diào)整，最終達(dá)到項目實施資源的最優(yōu)配置，并取得最佳的建設(shè)效益。
在組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)該建立重大科技項目管理委員會，下設(shè)項目管理協(xié)調(diào)辦公室，主任由主管科技項目領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，日常工作由常務(wù)副主任負(fù)責(zé)，明確職責(zé)和權(quán)利；定期召開項目實施與管理協(xié)調(diào)會，克服管理人員與技術(shù)人員兩張皮的弊端。同時，要配備德才兼?zhèn)涞?，既懂項目實施，又懂項目管理的專職人員，只有這樣，項目實施才能實現(xiàn)歸口管理，統(tǒng)一調(diào)動項目實施的資源；項目實施才能得到組織保障，及時了解和掌握項目實施動態(tài)，開辟信息渠道，縮短信息傳播幅度。
2.在重大科技項目實施過程中，普遍采用傳統(tǒng)的管理模式，注重項目前期的可行性論證和項目后期的驗收與交接工作，項目實施的全過程管理并沒有受到足夠的重視。鑒于此，對于重大科技項目實施和管理，應(yīng)該加強(qiáng)項目實施的全過程管理與監(jiān)督，實施過程管理的體制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，實施動態(tài)監(jiān)督控制，引入項目實施與管理監(jiān)理制度，及時建立項目實施信息管理通報系統(tǒng)，隨時掌握和了解項目實施狀態(tài)，為領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門提供動態(tài)信息決策依據(jù)。
(1)項目實施過程中應(yīng)該實施節(jié)點設(shè)置與節(jié)點控制的管理體制創(chuàng)新
根據(jù)項目實施的內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)律與建設(shè)特點，在項目實施過程中應(yīng)該實施分階段、節(jié)點接口式、里程碑(標(biāo)志性成果)，以及階段審計驗收決策管理模式與運作機(jī)制。項目的實施和控制應(yīng)該依次遵循由項目實施研究方向下的子項目、項目研究方向、項目總體建設(shè)的層次順序，層層實施階段、節(jié)點、標(biāo)志性成果、階段評審的動態(tài)控制整個項目的過程實施與管理。
(2)項目實施過程中應(yīng)該實施接口管理模式與運作機(jī)制
在項目整個實施過程管理中，應(yīng)該采取階段控制管理、節(jié)點控制、里程碑(階段標(biāo)志性成果)控制和階段審批的決策方法進(jìn)行控制管理模式。階段建設(shè)結(jié)束，設(shè)置關(guān)口，實行里程碑(階段標(biāo)志性成果)技術(shù)性能指標(biāo)控制，進(jìn)行審計，達(dá)到要求后，進(jìn)入下一個階段建設(shè)。在項目實施的階段接口處成立項目實施接口管理協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)項目實施接口處的組織與協(xié)調(diào)工作。
(3)項目的實施過程中應(yīng)該實施監(jiān)督管理模式與運作機(jī)制，引入重大科技項目管理的監(jiān)理制度
項目主管部門是項目實施的委托人，項目負(fù)責(zé)人是項目實施的代理人，其實質(zhì)在某種程度上是一種“委托――代理”關(guān)系。為了使項目實施最終達(dá)到項目的規(guī)劃目標(biāo)，達(dá)到項目資源的最優(yōu)配置，取得項目實施的最大效益，應(yīng)該對項目實施引進(jìn)第三方監(jiān)督制度，也就是項目采用監(jiān)理制度。
項目監(jiān)理目標(biāo)控制是項目監(jiān)理的主要任務(wù)。項目監(jiān)理受項目主管部門的委托，能夠?qū)㈨椖拷ㄔO(shè)的投資、工期、質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，使項目實施的投資效果和項目水平達(dá)到保證和提高。
項目監(jiān)理在主管部門與項目負(fù)責(zé)人的合同交易活動之間起到制衡機(jī)制的作用。項目監(jiān)理應(yīng)該由主管部門以契約形式委托一些項目實施與管理專家，以項目監(jiān)理目標(biāo)規(guī)劃為依據(jù)，以簽定合同規(guī)定的內(nèi)容為檢查內(nèi)容，實施動態(tài)控制項目實施的執(zhí)行情況，實行社會監(jiān)督和舉報制度，規(guī)范項目實施；制定嚴(yán)格的獎懲制度，及時與項目質(zhì)量檢驗部門、質(zhì)量管理部門進(jìn)行溝通，掌握項目實施過程的動態(tài)信息，督促項目的正常進(jìn)行。在項目負(fù)責(zé)人和項目監(jiān)理接口處成立項目實施督促合作委員會，定期舉行圓桌會議，成員由主管部門代表、雙方管理和技術(shù)人員組成。
3.加強(qiáng)項目實施與管理的風(fēng)險意識，制定項目實施風(fēng)險管理計劃，實施項目的全過程風(fēng)險管理，切忌對潛在風(fēng)險聽之任之；項目實施應(yīng)該試行資本金制度，嘗試項目實施投資多元化體制的創(chuàng)新，使主管部門與項目負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)項目實施波動風(fēng)險，保證項目實施配套資金的落實，推動項目實施的快速發(fā)展。
(1)加強(qiáng)項目實施與管理的風(fēng)險意識，制定風(fēng)險管理汁劃，實施全過程動態(tài)風(fēng)險管理
在項目可行性論證中，過去，對于項目實施和管理盡管預(yù)留了一部分不可預(yù)見費，用于抵御因物價盤升而導(dǎo)致的建設(shè)經(jīng)費超標(biāo)；但是，這僅是從項目實施經(jīng)費的角度來考慮，而未全面考慮項目實施所有不可預(yù)見性風(fēng)險因素：針對上述問題，首先在該階段應(yīng)根據(jù)項目實施與管理經(jīng)驗和教訓(xùn)，識別項目實施過程中可能的風(fēng)險以及導(dǎo)致這種風(fēng)險的因素、風(fēng)險發(fā)生而造成對項目實施的影響程度、風(fēng)險等級，并以此制定項目實施風(fēng)險管理計劃，實現(xiàn)項目實施全過程風(fēng)險管理，及時跟蹤和掌握項目實施過程中風(fēng)險控制情況，以便風(fēng)險降到可接受的程度，提高項目實施的整體效益。
在項目實施過程中，為了克服重大科技項目在資金管理模式上存在的弊端，根據(jù)項目管理體制的特點，實行項目資金投入與項目實施績效相結(jié)合，與資本金制度、配套資金、項目實施后節(jié)余基金制度相結(jié)合的動態(tài)管理模式和運作機(jī)制，實施項目投資管理體制的創(chuàng)新，保證配套資金的落實，推動項目實施的快速發(fā)展。另外，由于項目實施周期比較長，從項目啟動開始，經(jīng)過可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制，到驗收與交接等幾個階段，無時無刻都在發(fā)生著資金投入行為。因此，應(yīng)該實施節(jié)點控制的辦法，結(jié)合項目實施的節(jié)點績效，采取動態(tài)檢驗的控制方法，保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量。依據(jù)設(shè)置的節(jié)點，檢驗階段成果是否適合質(zhì)量要求，達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)后，批準(zhǔn)增加下一個階段的資金投入，否則，暫緩或中止項目資金的投入。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該承擔(dān)一定的費用，使其最大程度地與實施效果聯(lián)系在一起，共同與投資者承擔(dān)項目實施的風(fēng)險。
(2)試行資本金制度，嘗試投資多元化體制的創(chuàng)新，使主管部門與項目負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)波動風(fēng)險
對于項目配套經(jīng)費的管理，應(yīng)該采取項目先墊付配套資金，階段建設(shè)結(jié)束，根據(jù)配套資金賬目發(fā)票，進(jìn)行一定比例報賬。對于國家撥款的資金管理，應(yīng)該采取報賬支付的辦法。但要有嚴(yán)格規(guī)范的支付制度，保證國家撥款資金不被移作它用，以確保合理支付、有序使用。對國家撥款已經(jīng)生效、項目遲遲不能啟動，未能按時報賬的項目承擔(dān)單位，應(yīng)該支付一定的“承諾費”。對于本著經(jīng)費節(jié)約的原則也能完成建設(shè)任務(wù)的項目承擔(dān)單位，節(jié)余的資金應(yīng)納入項目后續(xù)建設(shè)基金中，并給予項目負(fù)責(zé)人使用自主權(quán)。
基于現(xiàn)代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究
根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，重大科技項目實施要經(jīng)歷項目可行性論證、規(guī)劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及管理技術(shù)包括項目范圍管理、進(jìn)度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、項目隊伍管理、設(shè)備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。雖然國家提倡采用現(xiàn)代項目管理的技術(shù)和方法來管理重大科技項目，但是由于國內(nèi)現(xiàn)代項目管理理論研究起步較晚，項目管理知識的普及程度也較低，仍然存在著諸多問題。
一、重大科技項目實施過程中存在的主要問題分析
1．重大科技項目建設(shè)目標(biāo)不集中，建設(shè)子項目布局分散，使得項目資金投入不集中，造成項目建設(shè)的資源浪費較大，資源配置方式落后，配置效率比較低。
因此，從目標(biāo)上看，項目的目標(biāo)過于分散，布局不甚合理，甚至還不能突出關(guān)鍵目標(biāo)，從而造成項目投資鋪設(shè)面較大，項目投資不集中，在資源總量一定的條件下，隨著項目的細(xì)化，每個項目的研究方向平均投資強(qiáng)度或者獲得國家資金的支持力度，有可能下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益，雖然國家增加了項目投資，但也是無濟(jì)于事，等于車水杯薪。盡管項目建設(shè)已經(jīng)對相關(guān)計劃目標(biāo)進(jìn)行了凝練與集中，也普遍增加了投入強(qiáng)度，但是還有必要進(jìn)一步收斂目標(biāo)，集中幾個更加具體的研究方向重點突破，這樣才能充分發(fā)揮國家集中財力的作用，也能向社會傳遞出更加明確的信息，以調(diào)動更加廣泛的社會資源，實現(xiàn)國家對項目要求的建設(shè)目標(biāo)。
2．重大科技項目過程管理模式比較落后，沒有真正從現(xiàn)代項目管理的規(guī)律出發(fā)，過程管理模式缺乏創(chuàng)新性，未能建立項目的監(jiān)督和監(jiān)理機(jī)制，項目建設(shè)效益受到影響。
項目實施過程管理的有效性直接關(guān)系到項目實施成功的關(guān)鍵，也關(guān)系到國家的綜合實力的發(fā)揮。盡管有的項目在實施過程中實行了類似節(jié)點控制，但是由于節(jié)點設(shè)計和控制，已經(jīng)成為決定和影響項目申請能否過關(guān)和能否批準(zhǔn)的一個重要因素，它的意義已經(jīng)與原來的一般過程控制出現(xiàn)了很大偏離。因此。節(jié)點的時間間隔不應(yīng)該脫離項目本身的發(fā)展規(guī)律。如何加強(qiáng)項目實施的過程管理，建立有效的過程管理模式、過程監(jiān)督機(jī)制和運作機(jī)制是我們面臨的重要問題。
3．重大科技項目實施過程中的管理專家與技術(shù)專家(學(xué)科帶頭人)整合不夠，造成雙方的信息不對稱性，重大科技項目的信息時效性較差，造成重大科技項目的應(yīng)變反應(yīng)機(jī)制不及時，實則管理和技術(shù)兩張皮。
如何把項目管理專家的綜合管理優(yōu)勢與項目的技術(shù)領(lǐng)袖(項目負(fù)責(zé)人)的技術(shù)專長有機(jī)地結(jié)合起來，發(fā)揮互補型的倍增效應(yīng)，將是未來項目實施高效組織實施的重要因素。項目的實施，不僅僅是單純的技術(shù)開發(fā)，還包括項目的組織。誰來組織實施，如何組織實施，相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利如何界定等，都會影響著項目實施的管理效率。在項目的具體組織實施過程中，合理配置人力資源，充分發(fā)揮技術(shù)人才與管理人才的積極性。是保證學(xué)科建設(shè)成功實施的決定性因素之一。
對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負(fù)責(zé)人被推到了技術(shù)管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負(fù)責(zé)人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學(xué)科技術(shù)信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術(shù)專家(項目負(fù)責(zé)人)整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機(jī)制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。
4．國撥經(jīng)費的到位時間比較遲，重大科技項目配套資金的不落實，重大科技項目資金管理模式不合理，資金投入管理機(jī)制未能建立，影響項目實施的進(jìn)度和質(zhì)量，削弱了重大科技項目負(fù)責(zé)人的積極性，從而影響了項目的實施。
由于重大科技項目實施的資金投入流程牽涉到多個單位，能夠保證重大科技項目實施的經(jīng)費及時有效到位的運作機(jī)制和管理模式還沒有真正建立起來，致使項目經(jīng)費的投入與原計劃規(guī)定的時間相比滯后，在―定程度上影響了項目的正常進(jìn)度，影響了項目的效益和建設(shè)質(zhì)量。建立何種資金管理模式，采用何種制度安排，建立何種投入機(jī)制，保證項目資金與社會資源的有效融合，發(fā)揮放大效應(yīng)，也是科研管理者非常關(guān)心的問題。
5．缺乏風(fēng)險意識，重大科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風(fēng)險應(yīng)對計劃，對重大科技項目實施中造成的風(fēng)險聽之任之。
重大科技項目的實施沒有充分體現(xiàn)出項目的風(fēng)險意識，也沒有項目的風(fēng)險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術(shù)與方法。這樣往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，容易造成項目實施的目標(biāo)受到影響，甚至中途夭折。
二、重大科技項目實施過程管理模式與對策
1．重大科技項目是―個系統(tǒng)工程，其過程包括項目可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制、驗收與交接等幾個過程。針對在項目可行性論證中，項目規(guī)劃目標(biāo)過于分散而造成的諸多問題，作者認(rèn)為在項目可行性論證階段過程中，科研管理部門要制定和規(guī)劃出切實可行的項目實施方案，應(yīng)堅持以下原則。
(1)整體一致性原則。每個重大科技項目在制定項目目標(biāo)時，要注重重大科技項目實施的總體目標(biāo)、內(nèi)容和要求，使得總體目標(biāo)與國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)、科學(xué)技術(shù)發(fā)展，以及相關(guān)行業(yè)的項目實施目標(biāo)相一致。
(2)先進(jìn)可行原則。規(guī)劃的項目目標(biāo)既要在技術(shù)上具有先進(jìn)性，又要注意在項目實施過程中具有可行性。
(3)數(shù)量適中性原則。項目實施的目標(biāo)數(shù)量要以恰好能反映出能夠解決項目的研究問題的需要為最宜，并能更好地發(fā)揮項目的建設(shè)效益。
(4)突出關(guān)鍵性原則。重大科技項目的目標(biāo)應(yīng)該有主次之分，按照項目的重要程度進(jìn)行實施，突出關(guān)鍵性目標(biāo)，以便使得實施者抓住重點。
(5)動態(tài)協(xié)調(diào)性原則。重大科技項目實施的目標(biāo)應(yīng)實施動態(tài)協(xié)調(diào)平衡，項目經(jīng)過一段時期，對于不符合項目實施的目標(biāo)，要及時進(jìn)行調(diào)整，提高項目的競爭性、可行性和先進(jìn)性。
對于重大科技項目的目標(biāo)規(guī)劃問題，應(yīng)該從項目建議書的技術(shù)先進(jìn)性、可行性以及經(jīng)濟(jì)性上粗線條地進(jìn)行論證。應(yīng)該邀請不同研究領(lǐng)域、國內(nèi)外本行業(yè)知名的專家，實施背靠背論證，項目目標(biāo)的論證既要符合國家項目實施的大政方針，又要突出重大科技項目的關(guān)鍵研究領(lǐng)域。最后制定出切實可行的項目實施目標(biāo)規(guī)劃方案。
在項目實施過程中，為集中項目實施目標(biāo)，加大項目實施的投入強(qiáng)度，應(yīng)該根據(jù)總體目標(biāo)和總體布局，建立快速及時的目標(biāo)收斂機(jī)制和運作機(jī)制，及時調(diào)整項目實施的設(shè)置和資源分配。
項目的實施過程是檢驗項目論證與規(guī)劃目標(biāo)能否實現(xiàn)的過程，也是檢驗項目能否上水平、出效益的過程。所以，項目每完成某一階段，就應(yīng)該對項目進(jìn)行階段性評估，實施優(yōu)勝劣汰。同時，要建立項目應(yīng)急系統(tǒng)，及時追蹤國內(nèi)外相關(guān)項目技術(shù)領(lǐng)域最新動態(tài)，檢驗?zāi)壳绊椖磕繕?biāo)實施的必要性與可行性，對于實施目標(biāo)不符合項目發(fā)展要求的，要及時進(jìn)行論證，作出合理的計劃變更和調(diào)整，最終達(dá)到項目實施資源的最優(yōu)配置，并取得最佳的建設(shè)效益。
在組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)該建立重大科技項目管理委員會，下設(shè)項目管理協(xié)調(diào)辦公室，主任由主管科技項目領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，日常工作由常務(wù)副主任負(fù)責(zé)，明確職責(zé)和權(quán)利；定期召開項目實施與管理協(xié)調(diào)會，克服管理人員與技術(shù)人員兩張皮的弊端。同時，要配備德才兼?zhèn)涞?，既懂項目實施，又懂項目管理的專職人員，只有這樣，項目實施才能實現(xiàn)歸口管理，統(tǒng)一調(diào)動項目實施的資源；項目實施才能得到組織保障，及時了解和掌握項目實施動態(tài)，開辟信息渠道，縮短信息傳播幅度。
2.在重大科技項目實施過程中，普遍采用傳統(tǒng)的管理模式，注重項目前期的可行性論證和項目后期的驗收與交接工作，項目實施的全過程管理并沒有受到足夠的重視。鑒于此，對于重大科技項目實施和管理，應(yīng)該加強(qiáng)項目實施的全過程管理與監(jiān)督，實施過程管理的體制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，實施動態(tài)監(jiān)督控制，引入項目實施與管理監(jiān)理制度，及時建立項目實施信息管理通報系統(tǒng)，隨時掌握和了解項目實施狀態(tài)，為領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門提供動態(tài)信息決策依據(jù)。
(1)項目實施過程中應(yīng)該實施節(jié)點設(shè)置與節(jié)點控制的管理體制創(chuàng)新
根據(jù)項目實施的內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)律與建設(shè)特點，在項目實施過程中應(yīng)該實施分階段、節(jié)點接口式、里程碑(標(biāo)志性成果)，以及階段審計驗收決策管理模式與運作機(jī)制。項目的實施和控制應(yīng)該依次遵循由項目實施研究方向下的子項目、項目研究方向、項目總體建設(shè)的層次順序，層層實施階段、節(jié)點、標(biāo)志性成果、階段評審的動態(tài)控制整個項目的過程實施與管理。
(2)項目實施過程中應(yīng)該實施接口管理模式與運作機(jī)制
在項目整個實施過程管理中，應(yīng)該采取階段控制管理、節(jié)點控制、里程碑(階段標(biāo)志性成果)控制和階段審批的決策方法進(jìn)行控制管理模式。階段建設(shè)結(jié)束，設(shè)置關(guān)口，實行里程碑(階段標(biāo)志性成果)技術(shù)性能指標(biāo)控制，進(jìn)行審計，達(dá)到要求后，進(jìn)入下一個階段建設(shè)。在項目實施的階段接口處成立項目實施接口管理協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)項目實施接口處的組織與協(xié)調(diào)工作。
(3)項目的實施過程中應(yīng)該實施監(jiān)督管理模式與運作機(jī)制，引入重大科技項目管理的監(jiān)理制度
項目主管部門是項目實施的委托人，項目負(fù)責(zé)人是項目實施的代理人，其實質(zhì)在某種程度上是一種“委托――代理”關(guān)系。為了使項目實施最終達(dá)到項目的規(guī)劃目標(biāo)，達(dá)到項目資源的最優(yōu)配置，取得項目實施的最大效益，應(yīng)該對項目實施引進(jìn)第三方監(jiān)督制度，也就是項目采用監(jiān)理制度。
項目監(jiān)理目標(biāo)控制是項目監(jiān)理的主要任務(wù)。項目監(jiān)理受項目主管部門的委托，能夠?qū)㈨椖拷ㄔO(shè)的投資、工期、質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，使項目實施的投資效果和項目水平達(dá)到保證和提高。
項目監(jiān)理在主管部門與項目負(fù)責(zé)人的合同交易活動之間起到制衡機(jī)制的作用。項目監(jiān)理應(yīng)該由主管部門以契約形式委托一些項目實施與管理專家，以項目監(jiān)理目標(biāo)規(guī)劃為依據(jù)，以簽定合同規(guī)定的內(nèi)容為檢查內(nèi)容，實施動態(tài)控制項目實施的執(zhí)行情況，實行社會監(jiān)督和舉報制度，規(guī)范項目實施；制定嚴(yán)格的獎懲制度，及時與項目質(zhì)量檢驗部門、質(zhì)量管理部門進(jìn)行溝通，掌握項目實施過程的動態(tài)信息，督促項目的正常進(jìn)行。在項目負(fù)責(zé)人和項目監(jiān)理接口處成立項目實施督促合作委員會，定期舉行圓桌會議，成員由主管部門代表、雙方管理和技術(shù)人員組成。
3.加強(qiáng)項目實施與管理的風(fēng)險意識，制定項目實施風(fēng)險管理計劃，實施項目的全過程風(fēng)險管理，切忌對潛在風(fēng)險聽之任之；項目實施應(yīng)該試行資本金制度，嘗試項目實施投資多元化體制的創(chuàng)新，使主管部門與項目負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)項目實施波動風(fēng)險，保證項目實施配套資金的落實，推動項目實施的快速發(fā)展。
(1)加強(qiáng)項目實施與管理的風(fēng)險意識，制定風(fēng)險管理汁劃，實施全過程動態(tài)風(fēng)險管理
在項目可行性論證中，過去，對于項目實施和管理盡管預(yù)留了一部分不可預(yù)見費，用于抵御因物價盤升而導(dǎo)致的建設(shè)經(jīng)費超標(biāo)；但是，這僅是從項目實施經(jīng)費的角度來考慮，而未全面考慮項目實施所有不可預(yù)見性風(fēng)險因素：針對上述問題，首先在該階段應(yīng)根據(jù)項目實施與管理經(jīng)驗和教訓(xùn)，識別項目實施過程中可能的風(fēng)險以及導(dǎo)致這種風(fēng)險的因素、風(fēng)險發(fā)生而造成對項目實施的影響程度、風(fēng)險等級，并以此制定項目實施風(fēng)險管理計劃，實現(xiàn)項目實施全過程風(fēng)險管理，及時跟蹤和掌握項目實施過程中風(fēng)險控制情況，以便風(fēng)險降到可接受的程度，提高項目實施的整體效益。
在項目實施過程中，為了克服重大科技項目在資金管理模式上存在的弊端，根據(jù)項目管理體制的特點，實行項目資金投入與項目實施績效相結(jié)合，與資本金制度、配套資金、項目實施后節(jié)余基金制度相結(jié)合的動態(tài)管理模式和運作機(jī)制，實施項目投資管理體制的創(chuàng)新，保證配套資金的落實，推動項目實施的快速發(fā)展。另外，由于項目實施周期比較長，從項目啟動開始，經(jīng)過可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制，到驗收與交接等幾個階段，無時無刻都在發(fā)生著資金投入行為。因此，應(yīng)該實施節(jié)點控制的辦法，結(jié)合項目實施的節(jié)點績效，采取動態(tài)檢驗的控制方法，保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量。依據(jù)設(shè)置的節(jié)點，檢驗階段成果是否適合質(zhì)量要求，達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)后，批準(zhǔn)增加下一個階段的資金投入，否則，暫緩或中止項目資金的投入。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該承擔(dān)一定的費用，使其最大程度地與實施效果聯(lián)系在一起，共同與投資者承擔(dān)項目實施的風(fēng)險。
(2)試行資本金制度，嘗試投資多元化體制的創(chuàng)新，使主管部門與項目負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)波動風(fēng)險
對于項目配套經(jīng)費的管理，應(yīng)該采取項目先墊付配套資金，階段建設(shè)結(jié)束，根據(jù)配套資金賬目發(fā)票，進(jìn)行一定比例報賬。對于國家撥款的資金管理，應(yīng)該采取報賬支付的辦法。但要有嚴(yán)格規(guī)范的支付制度，保證國家撥款資金不被移作它用，以確保合理支付、有序使用。對國家撥款已經(jīng)生效、項目遲遲不能啟動，未能按時報賬的項目承擔(dān)單位，應(yīng)該支付一定的“承諾費”。對于本著經(jīng)費節(jié)約的原則也能完成建設(shè)任務(wù)的項目承擔(dān)單位，節(jié)余的資金應(yīng)納入項目后續(xù)建設(shè)基金中，并給予項目負(fù)責(zé)人使用自主權(quán)。