房地產(chǎn)項目管理軟件
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失敗只需一個原因
成功需要很多理由，失敗只需一個原因。
褚四斌
流程改進對于中小制造企業(yè)來說，往往并沒有太多的顯性投入或成本，它是一個持續(xù)發(fā)展的過程。一般的企業(yè)管理者會認為，所謂流程改進失敗無非就是回到原點。然而，在實際的流程管理過程中，失敗的意義遠非如此。
流程改進失敗不是簡單地回到原點，更不是從表面上看給企業(yè)帶來多大的損失。流程改進失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時間，更多更集中地反應在企業(yè)文化、員工關系、組織效率等多個方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺。中小制造企業(yè)的流程改進項目，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為改進過程最后無聲無息地“改沒了”。
仔細分析，主要原因表現(xiàn)在組織自身的業(yè)務模式和企業(yè)文化、目標不明確甚至沒有目標、以及組織在流程改進方面的能力等幾個方面。
組織因素
業(yè)務模式?jīng)Q定項目命運。組織因素通常直接影響著業(yè)務模式，因此組織的因素也將直接影響著流程改進的成敗。中小制造企業(yè)基本上都是按照職能來開展工作，沒有人對整個流程負責，每一個職能部門只是負責其中的幾個步驟，所以很少有人會了解從頭到尾的整個流程。對于中小制造企業(yè)通常是職能型的組織結(jié)構，而流程管理并沒有一個專業(yè)的常規(guī)職位，更談不上專門的組織機構。在流程改進項目中，如果不能及時調(diào)整組織結(jié)構，適應流程改進的需要，勢必影響著流程改進的效果和目標。
組織結(jié)構
在中小制造企業(yè)中，流程改進過程中通常會遇到類似圖一所示的項目組織結(jié)構。從項目管理的組織結(jié)構角度來分析，它們都屬于弱矩陣型項目組織。從這一點上來講，流程改進從項目之初就沒有得到應有的重視和相應的職權，這些都注定了流程改進項目的先天性不足。
圖一 中小企業(yè)流程改進典型項目組織結(jié)構
在流程改進的過程中，不少企業(yè)考慮到業(yè)務流程在很大程度是經(jīng)過erp系統(tǒng)執(zhí)行，經(jīng)常是讓維護ERP系統(tǒng)的信息主管來擔當此任；也有企業(yè)在流程改進過程中，考慮到流程改進作為專業(yè)性的項目，使用具有一定專業(yè)知識的流程工程師來牽頭此工作；或者考慮到部門經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)和職權的調(diào)配，由營運總監(jiān)的助理或相當?shù)穆毼粊硗苿?；各職能部門經(jīng)理作為核心小組成員，最終形成“經(jīng)理圍著主管轉(zhuǎn)”的局面。
并不排除這幾種角色的人員具有某種特別的能力能解決其特定職責范圍之內(nèi)的工作，但中小制造企業(yè)的特點，注定了這幾種職位無法完成流程改進對他們的要求完成的工作任務。
通過中小制造企業(yè)流程改進典型項目組織結(jié)構圖可以看出，企業(yè)領導者把流程改進的工作讓一些“不太忙”的人員負責。當然這里的“不太忙”是因為這些部門或人員與公司核心業(yè)務關系不太明顯。同時又期待著他們特別能耐，能解決所有的流程問題。然而，企業(yè)管理中他們一方面擔負著本身職責中的工作，同時在摸索中處理流程改進的問題，在被動向前的過程中而停止。
流程文化的缺少
中小制造企業(yè)中，整個組織缺少流程管理的意識，甚至對流程采取漠視的態(tài)度，因此流程容易受到人情的障礙。在中小制造企業(yè)中，銷售部門在某些時候以客戶需求為借口成為某種強勢。比如銷售經(jīng)理按照公司經(jīng)理級別購買電腦等辦公設備時，以公司形象為由購買超越工作需要之外的功能電腦設備，更為嚴重的是這種業(yè)務經(jīng)常是跨過流程執(zhí)行部門來完成。一旦某一次這種跨越成功，他們就會漠視流程的“無用”，甚至認為沒有流程更好辦事。久而久之，大家將會把流程棄之一邊，束之高擱。
目標不明確或者沒有目標
“若是不知道目標何處，進攻便無從談起。”
－文斯.倫巴蒂
中小制造企業(yè)在流程改進的過程中，一方面是不知道應該如何設置目標，另一方面是毫無目標。外資的中小制造企業(yè)近年由于外界重組的壓力而優(yōu)化流程、加強管理；民營企業(yè)老板因接受外界的管理理念可能一時心血來潮，項目小組只是臨時組建，小組的工作也只是騎驢看唱本－邊走邊瞧。
更多詳細內(nèi)容，請參考個人博客：
http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A575604.html文字
褚四斌
流程改進對于中小制造企業(yè)來說，往往并沒有太多的顯性投入或成本，它是一個持續(xù)發(fā)展的過程。一般的企業(yè)管理者會認為，所謂流程改進失敗無非就是回到原點。然而，在實際的流程管理過程中，失敗的意義遠非如此。
流程改進失敗不是簡單地回到原點，更不是從表面上看給企業(yè)帶來多大的損失。流程改進失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時間，更多更集中地反應在企業(yè)文化、員工關系、組織效率等多個方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺。中小制造企業(yè)的流程改進項目，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為改進過程最后無聲無息地“改沒了”。
仔細分析，主要原因表現(xiàn)在組織自身的業(yè)務模式和企業(yè)文化、目標不明確甚至沒有目標、以及組織在流程改進方面的能力等幾個方面。
組織因素
業(yè)務模式?jīng)Q定項目命運。組織因素通常直接影響著業(yè)務模式，因此組織的因素也將直接影響著流程改進的成敗。中小制造企業(yè)基本上都是按照職能來開展工作，沒有人對整個流程負責，每一個職能部門只是負責其中的幾個步驟，所以很少有人會了解從頭到尾的整個流程。對于中小制造企業(yè)通常是職能型的組織結(jié)構，而流程管理并沒有一個專業(yè)的常規(guī)職位，更談不上專門的組織機構。在流程改進項目中，如果不能及時調(diào)整組織結(jié)構，適應流程改進的需要，勢必影響著流程改進的效果和目標。
組織結(jié)構
在中小制造企業(yè)中，流程改進過程中通常會遇到類似圖一所示的項目組織結(jié)構。從項目管理的組織結(jié)構角度來分析，它們都屬于弱矩陣型項目組織。從這一點上來講，流程改進從項目之初就沒有得到應有的重視和相應的職權，這些都注定了流程改進項目的先天性不足。
圖一 中小企業(yè)流程改進典型項目組織結(jié)構
在流程改進的過程中，不少企業(yè)考慮到業(yè)務流程在很大程度是經(jīng)過erp系統(tǒng)執(zhí)行，經(jīng)常是讓維護ERP系統(tǒng)的信息主管來擔當此任；也有企業(yè)在流程改進過程中，考慮到流程改進作為專業(yè)性的項目，使用具有一定專業(yè)知識的流程工程師來牽頭此工作；或者考慮到部門經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)和職權的調(diào)配，由營運總監(jiān)的助理或相當?shù)穆毼粊硗苿?；各職能部門經(jīng)理作為核心小組成員，最終形成“經(jīng)理圍著主管轉(zhuǎn)”的局面。
并不排除這幾種角色的人員具有某種特別的能力能解決其特定職責范圍之內(nèi)的工作，但中小制造企業(yè)的特點，注定了這幾種職位無法完成流程改進對他們的要求完成的工作任務。
通過中小制造企業(yè)流程改進典型項目組織結(jié)構圖可以看出，企業(yè)領導者把流程改進的工作讓一些“不太忙”的人員負責。當然這里的“不太忙”是因為這些部門或人員與公司核心業(yè)務關系不太明顯。同時又期待著他們特別能耐，能解決所有的流程問題。然而，企業(yè)管理中他們一方面擔負著本身職責中的工作，同時在摸索中處理流程改進的問題，在被動向前的過程中而停止。
流程文化的缺少
中小制造企業(yè)中，整個組織缺少流程管理的意識，甚至對流程采取漠視的態(tài)度，因此流程容易受到人情的障礙。在中小制造企業(yè)中，銷售部門在某些時候以客戶需求為借口成為某種強勢。比如銷售經(jīng)理按照公司經(jīng)理級別購買電腦等辦公設備時，以公司形象為由購買超越工作需要之外的功能電腦設備，更為嚴重的是這種業(yè)務經(jīng)常是跨過流程執(zhí)行部門來完成。一旦某一次這種跨越成功，他們就會漠視流程的“無用”，甚至認為沒有流程更好辦事。久而久之，大家將會把流程棄之一邊，束之高擱。
目標不明確或者沒有目標
“若是不知道目標何處，進攻便無從談起。”
－文斯.倫巴蒂
中小制造企業(yè)在流程改進的過程中，一方面是不知道應該如何設置目標，另一方面是毫無目標。外資的中小制造企業(yè)近年由于外界重組的壓力而優(yōu)化流程、加強管理；民營企業(yè)老板因接受外界的管理理念可能一時心血來潮，項目小組只是臨時組建，小組的工作也只是騎驢看唱本－邊走邊瞧。
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http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A575604.html文字