對(duì)高效IT治理設(shè)計(jì)的建議

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高效的IT治理需要高級(jí)管理層制定公司的績(jī)效指標(biāo)，并積極的設(shè)計(jì)治理機(jī)制以推動(dòng)所需的行為與這些指標(biāo)相協(xié)調(diào)。公司通常都具有成熟的業(yè)務(wù)治理流程，并將其作為設(shè)計(jì)IT治理機(jī)制的起點(diǎn)。例如，Tinnessee Valley Authority（TVA）就將其IT治理構(gòu)筑在其更為成熟的業(yè)務(wù)治理機(jī)制（如資本投資流程）上。TVA的IT治理包括一個(gè)項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)、基礎(chǔ)性的和選擇性的產(chǎn)品回收——所有從業(yè)務(wù)的管理角度看都很熟悉的機(jī)制。

公司能夠在一頁(yè)紙的IT治理框架的幫助下，設(shè)計(jì)旨在增強(qiáng)IT的戰(zhàn)略使用所需的公司結(jié)構(gòu)和流程。為了高效的使用這個(gè)框架，管理團(tuán)隊(duì)必須首先建立起IT治理的相關(guān)環(huán)境。這包括澄清公司如何運(yùn)作、公司的結(jié)構(gòu)如何支持其運(yùn)作的、什么類型的治理結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生那些結(jié)構(gòu)所不能保證的行為。治理結(jié)構(gòu)通常會(huì)超越組織結(jié)構(gòu)，并可能比結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。我們建議IT治理設(shè)計(jì)應(yīng)該包括以下四步。

首先，識(shí)別出公司在協(xié)同性和獨(dú)立性等方面的需求。高級(jí)管理層經(jīng)常沉迷于那些互相促進(jìn)的交叉銷售、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)平臺(tái)或者公司范圍的業(yè)務(wù)流程的潛力。我們鼓勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)能夠考慮現(xiàn)實(shí)的協(xié)同利益和成本。此外，協(xié)同和獨(dú)立之間的權(quán)衡使高層管理者進(jìn)行嚴(yán)格的決策，并在公司的范圍內(nèi)交流這些決定。闡明這些決策為IT治理設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)管理動(dòng)機(jī)設(shè)定參數(shù)。

第二，確立組織結(jié)構(gòu)的角色。長(zhǎng)期以來，公司依靠組織結(jié)構(gòu)來建立為達(dá)成組織目標(biāo)所需的環(huán)境。在某些時(shí)候，這會(huì)導(dǎo)致組織在集權(quán)化和分散化結(jié)構(gòu)之間搖擺。隨著時(shí)間的推移，公司通過引入矩陣式的報(bào)告關(guān)系機(jī)構(gòu)，同時(shí)追求集權(quán)化和分散化的策略。矩陣的復(fù)雜性也會(huì)困擾管理者并限制其效果。通過為自治和協(xié)同制定優(yōu)先級(jí)別，公司能夠引入組織設(shè)計(jì)和激勵(lì)系統(tǒng)以協(xié)調(diào)好這種優(yōu)先次序。然后，治理過程——及相關(guān)的激勵(lì)——能夠補(bǔ)償這種組織結(jié)構(gòu)的局限性和不足。這些治理過程可能比設(shè)計(jì)（如果他們的目標(biāo)很清晰）更容易，也更好設(shè)施。因此，公司能夠通過先行宣布組織結(jié)構(gòu)的方式，來開始治理機(jī)制的設(shè)計(jì)。(amt)