培訓管理軟件
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培訓與發(fā)展體系建設
摘要：本文討論的是在發(fā)展期中小型企業(yè)建立培訓與發(fā)展體系建設遇到的問題和一種思路。
作為人力資源管理體系中重要的一個管理職能，培訓與發(fā)展體系在各個企業(yè)中都有一定程度的存在，社會也對培訓與發(fā)展體系有了一個科學的定義；但是，作為企業(yè)人力資源往往最薄弱、最容易受到弱化，甚至邊緣化的職能模塊，如何踏實的建立一套全員參與、合理、有效、得到認可的培訓與發(fā)展體系卻成為一個擺在人力資源工作者面前的一個難題。
在企業(yè)的不同發(fā)展階段，由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，內部人力資源管理的重心也在隨之變化。在企業(yè)開創(chuàng)的初期，人力資源的主要工作往往集中在組織結構的設計、招聘與人員配置、薪酬體系設計、基礎管理制度的完善等方面。當然，在技術引進型企業(yè)上，會進行大量工藝、技術和管理類培訓，旨在建立一只符合行業(yè)要求的員工隊伍，實質是在員工隊伍不符合企業(yè)要求情況下的一種上崗培訓。
顯然，在起步階段，上述各人力資源管理模塊的建立對企業(yè)生產經營的啟動和正?；鹬陵P重要的作用；同時也可以看出企業(yè)對員工以及員工自身的發(fā)展需求在初期并未受到重視，仍停留在初期的應急式培訓上。隨著企業(yè)的發(fā)展，這種培訓模式就無法滿足企業(yè)對員工更高層次、長期和持續(xù)開發(fā)需求。此時，如何在企業(yè)的發(fā)展期建立真正的培訓與發(fā)展體系提上了人力資源管理的中心日程。
企業(yè)追求的是利潤最大化，即投入與產出的差值最大化。培訓與發(fā)展是一種資本投入行為，其投資回報具有風險性和隱蔽性，但從表面上看其與企業(yè)的直接目標未必具有必然聯系。以下以市場經濟下數量比重最大的，同時一般處于發(fā)展期的中小型企業(yè)為例進行，對培訓與發(fā)展體系的構建方式進行討論。
雖然在現代企業(yè)管理體系中，員工培訓已是公認的企業(yè)經營必須環(huán)節(jié)，如在ISO9001體系中就有對人員培訓的要求，但在部分企業(yè)中，培訓與發(fā)展根本成為了擺設，只是為了適應國家或行業(yè)的強制要求而對相關人員進行培訓，或者停留在對生產工人的作業(yè)程序訓練上，甚至培訓成了生產閑置期的一種臨時緩沖手段，培訓效果并不在意。雖然大部分企業(yè)都有自己的培訓管理相關制度或辦法，但在實際中，從企業(yè)發(fā)展角度進行的員工培訓和發(fā)展體系并未建立。
首先，從資本目標的角度看，中小型企業(yè)自身資本存量有限，資本主要集中在技術、生產和銷售等與收入直接相關的部門和領域。在利潤與成本的天平上，人力資源管理本身就是弱勢地位，其中培訓與發(fā)展所占的比重就更顯渺小。
其次，在中國目前市場經濟的發(fā)展形勢下，大部分的中小型企業(yè)以民營私有制企業(yè)為主，由于其高層管理人員自身管理水平及個人發(fā)展經歷上的差別，使之對培訓與發(fā)展的認識上也有一定的不足。
再則，中小型企業(yè)的發(fā)展愿景或戰(zhàn)略決定了其在人員培養(yǎng)上的投入程度。很多中小型企業(yè)即短期獲利型企業(yè)，缺乏長遠規(guī)劃和目標，決定了其不可能在員工隊伍的穩(wěn)定和培養(yǎng)上進行大量投入，在這種企業(yè)中，人力資源部門的主要工作成為了招聘、考勤和薪酬福利的執(zhí)行部門，就更談不上培訓與發(fā)展體系的建設了。
同時，從勞動力市場的角度觀察，企業(yè)所需的相應勞動力資源是否豐富也是重要的影響因素之一，如果勞動力市場資源豐富，企業(yè)發(fā)展所需的相應勞動力很容易從勞動力市場進行補充，而且招聘與配置的成本投入較企業(yè)自身去培養(yǎng)和發(fā)展員工的投入低，則企業(yè)不需要進行大量的資本投入進行培訓與開發(fā)。
可見，培訓與發(fā)展職能在企業(yè)中未能被重視和發(fā)展的原因有很多種，如何解決這些問題，并打造企業(yè)需要的培訓與開發(fā)體系就成為擺在人力資源工作人員面前的一個課題。
面對著這么多的困難和原因，那為什么企業(yè)一定要有自身的培訓與發(fā)展體系呢？
培訓與發(fā)展，人力資源開發(fā)的主要方式之一，相對于企業(yè)自身進行外部招聘和與外部機構進行人力外包業(yè)務等人力資源引進方式，其優(yōu)越性主要體現在以下幾個方面：
1、適應性。企業(yè)自身的生產和管理等各個方面都具有企業(yè)自身的特殊性，無論在職能對應崗位的相應勞動力市場還是同行業(yè)進行人員引進，新入人員認同企業(yè)文化，適應和消化相應的企業(yè)技術知識和生產管理運作方式都需要一定的時間，其人員引入的適應能力和適應程度都是未知的，存在一定的風險性。越是關鍵性崗位，由于其崗位在企業(yè)運作中的特殊地位，人員引進的適應性風險也就越大。企業(yè)自身培訓與發(fā)展體系的建立則可以大大降低或者免除這樣的風險，因為自身人員了解企業(yè)技術和運作方式，認同企業(yè)文化，通過培訓與發(fā)展體系的建立，企業(yè)只需選擇相應人員進行針對性的技能等相關培訓就可以提升或調動至所需崗位，滿足企業(yè)即需即用的要求。
2、有效性。對于很多特種技術型行業(yè)和新興行業(yè)而言，社會現有勞動力市場往往并不具備相應的勞動力資源，企業(yè)如果仍依賴于外部的人力供給，勢必給企業(yè)的人力資源運作帶來巨大的風險和成本投入，顯然是不現實的。這種情況下，企業(yè)必須建立一套符合自身行業(yè)特點和企業(yè)特點的人員培訓與發(fā)展體系，只有這樣才能應對企業(yè)人員流失和發(fā)展的需要。
3、靈活性。企業(yè)經營中需要不斷的面對外部環(huán)境的變化調整自身的經營戰(zhàn)略和即時策略，面對這些變化和調整，人員的調整也要相應的及時進行，否則將影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標的實現。在此條件下，外部引進人員所需要的適應期就無法滿足企業(yè)的要求；相比而言，內部人員的培訓和發(fā)展體系可以為企業(yè)提供適用的內部人選，并根據變化需要安排相應技能培訓，使其滿足崗位需求，幫助企業(yè)順利度過調整期，從而保證企業(yè)的應變能力和戰(zhàn)略目標的實現。
4、經濟性。如果企業(yè)沒有自己的人員培養(yǎng)體系，當發(fā)生組織調整或人員流失造成的崗位空檔時，企業(yè)只有臨時找內部人員代崗工作、硬性提拔或者外部招聘。內部代崗和硬性提拔帶有相應的風險：低級別崗位人員代高級別崗位時，由于其對臨時所做工作了解程度的不足和經驗、能力的缺乏，工作效率和效果難以達到崗位實際要求，影響企業(yè)的順利運行，負面成本較高；另外，當外部招聘人員到達崗位后，代崗人員回到原崗位工作，影響其工作積極性。外部招聘人員適應崗位的時期（含試用期）其風險性和適合性也會導致相應的成本，如果招聘人員最終不符合企業(yè)要求，其綜合成本也是很高的。
以上這些特點說明了培訓與發(fā)展體系是人力資源管理不可或缺的組成部分之一。那么面對開文部分提到的眾多問題，如何從頭建設起合理有效的體系呢？以下談談個人的想法。
一、要了解企業(yè)的定位和發(fā)展戰(zhàn)略。由于高層管理者的原因，很多的中小型企業(yè)并沒有很明確的、成文的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理者也未能進入高級管理層。在此條件下，人力資源工作人員需要發(fā)揮有效的溝通和協(xié)調技能，從各個渠道收集所需相關信息。這個過程中，可能會遇到各種各樣的阻力和問題，可以通過以下幾種方式嘗試：通過與高層領導進行溝通，了解其工作構想和思路；通過各職能部門了解企業(yè)運營環(huán)境和經營狀況；總結近年本職能人力資源管理工作的趨勢等。通過上述的大量工作，利用收集到的信息，以數據為主要信息來源和判斷依據，推斷和整理出一個符合企業(yè)利益、市場環(huán)境、企業(yè)特點和高層管理思路的企業(yè)發(fā)展思路，進而進行自身的人力資源規(guī)劃，為培訓與發(fā)展體系建設奠定基礎、指明方向。
二、根據制定的人力資源規(guī)劃，制定相應的員工培訓與發(fā)展計劃。初期的培訓與發(fā)展計劃實際就是簡單的年度培訓計劃，這種基礎的、相對簡單的年度培訓計劃雖然不能保證體系建設向更高的層次發(fā)展，但切實的做好年度員工培訓計劃卻是培訓與發(fā)展體系建設的基礎性步驟。對于通過培訓需求調查統(tǒng)計上來的培訓需求項目要進行認真細致的審核，保證計劃中的所有項目符合人力資源規(guī)劃。建議根據以前的績效情況進行針對性項目安排，主要針對工人和職員工作程序和必須技能的培訓項目，以便于運作、成本低、效果明顯、見效快。通過此類培訓樹立公司領導和員工對培訓的信心和熱情，便于以后培訓與發(fā)展體系建設的開展。
三、樹立管理層的培訓與發(fā)展意識，體現體系價值。
在此將員工按類型分為：生產工人、綜合管理人員、技術人員；按級別分為：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、職員、工人。在第二點中提到的培訓主要針對的是工人和職員，雖然能取得良好的效果，但是要真正樹立培訓與發(fā)展體系，則離不開管理層的高度認可和支持。這一步是將培訓與發(fā)展體系從人力資源部的管理職能提升為真正的公司體系的關鍵。具體步驟：
1．崗位素質模型設定。根據崗位要求和企業(yè)特點，明確管理人員必須的職業(yè)素質和能力。素質模型的建立為培訓與發(fā)展工作劃定了相應的培訓范圍和方向。
2．進行管理層培訓和發(fā)展需求調查。調查范圍應按管理者級別分別進行，信息收集應遵守360度原則，形式可以采用面談、問卷、測試、數據統(tǒng)計等方式。
3．整理信息，統(tǒng)計管理者的共性及特性培訓與發(fā)展需求；根據培訓的可執(zhí)行性、企業(yè)需求、培訓資源情況確定優(yōu)先級別。一般來說，共性需求的優(yōu)先級別要高于特性需求，但特殊崗位的特性需求可以優(yōu)先處理，以保證企業(yè)利益。
4．根據優(yōu)先級別，針對需求進行培訓。這其中包括了培訓資源的選擇，豐富有效的培訓資源是培訓效果的保證，同時有經驗的培訓機構也分擔很多企業(yè)人力資源工作者的工作。在培訓中要把握培訓的相關條件符合要求，保證人員參加，做好培訓的管理。
5．培訓評價。培訓的評價初期以即時評價為主，主要對培訓內容和授課效果進行評價，除客觀選擇性評價外，適當加入受訓人員主觀評價。培訓評價結果與培訓前調查進行比較，總結培訓效果和意義。條件允許的，做長期跟蹤評價。
鑒于大部分管理人員對傳統(tǒng)培訓（單純講授式）的消極和反感，建議安排互動性、參與性、個人體驗性的培訓項目為突破口。
四、合理、有效安排員工培訓。在培訓需求調查過程中，各個職能部門上報的最終調查結果往往體現管理者意識和要求，基層員工的實際需求在有限的培訓投入中難以得到滿足；在績效管理相對較弱的企業(yè)，績效只考核出問題和缺陷，卻未能提供解決方案。為了解決這個問題，需要人力資源工作人員，積極主動與基礎員工進行溝通，保證員工需求信息得到有效收集和整理，績效改進方案得到培訓的有效支持。利用這些信息，按照企業(yè)利益匹配、崗位及發(fā)展需要、項目可行性、優(yōu)先等級排序的方式進行整理，并將最終確定的項目通過公司統(tǒng)一或單獨培訓的形式加以實施。通過這些工作，使廣大員工切身感受培訓與發(fā)展體系的全員性，體驗培訓給個人和集體帶來的變化。
五、內部培訓體系建設。在不斷擴展外部培訓資源利用外部優(yōu)勢培訓力量的同時，考慮到培訓的針對行、實用性、經濟性，要加大培訓與發(fā)展體系的廣度和深度，內部培訓體系的建設就必須提上日程。
1．培訓職責化。針對不同的崗位，根據其工作范圍和特點，在其職務職責范圍內，增加相應的培訓職責，讓員工認識到自身在接受培訓與提升的同時，也承擔著知識傳遞的責任。通過相對硬性的措施使培訓全員化，從單一的人力資源部職能擴展到員工的中間。
2．講師職業(yè)化。這里的職業(yè)化并不完全等同社會泛指的獨立職業(yè)性質，而是指對培訓任務的講授人員，即企業(yè)內部講師，進行相應的選拔和培訓，使其具備設計、實施等培訓相關能力的講師。當然，條件允許的企業(yè)，也可將內部講師完全獨立出業(yè)務崗位，單獨設崗，建設企業(yè)自己的職業(yè)化內部講師隊伍。
3．課程標準化。堅持PDCA原則，對內部課程的開發(fā)是內部培訓質量的基本保證。要針對企業(yè)和員工培訓需求，設計內部培訓課程，通過受訓目標人員調查、講師準備、職能部門審核、人力資源部組織、培訓效果反饋、課程改進等環(huán)節(jié)，不斷提升內部培訓課程的質量和內容，并使其內容和講師相對固定，實現標準化；標準化不意味著完全固化，標準化的課程也需要根據環(huán)境和需要不斷的修訂，適應實際情況。
六、培訓課程系統(tǒng)化。通過以上的運作，公司的各層次員工都能夠參與到培訓中來，隨之需要對適合不同級別和類型員工的相應培訓課程體系化。經過一定時間的運作，通過對培訓組織、培訓評價等工作，人力資源工作者手中應該已經擁有了一定數量的、適合公司開展的培訓課程資源，對于不同員工類型、崗位、級別都有相應的培訓項目支持其成長和發(fā)展，將這些資源課程按照規(guī)則進行設定，并提供給相應人員，以保證員工與企業(yè)的共同成長。
七、職業(yè)發(fā)展體系的建設。建有良好的培訓體系后，員工的職業(yè)發(fā)展需求就會日益強烈的體現出來。通過測試、測驗選擇相應人員進行鍛煉和培訓，為將來的職業(yè)發(fā)展奠定基礎，并為員工設計和準備相應的職業(yè)通道。
在本文中未單獨提到制度建設，因為個人認為培訓與發(fā)展是一種體系建設，在發(fā)展期過早的制定制度并反復修改未必合適，可用暫行辦法處理；前期制度更多強調流程管理，隨著體系的建設逐步豐富完善。
培訓與發(fā)展體系建設在不同的環(huán)境和企業(yè)都有其特殊性。根據自身環(huán)境和能力，讓培訓與發(fā)展職能在企業(yè)發(fā)揮其最大的價值，就是人力資源培訓從業(yè)者的成功。
來源:HR管理世界
作為人力資源管理體系中重要的一個管理職能，培訓與發(fā)展體系在各個企業(yè)中都有一定程度的存在，社會也對培訓與發(fā)展體系有了一個科學的定義；但是，作為企業(yè)人力資源往往最薄弱、最容易受到弱化，甚至邊緣化的職能模塊，如何踏實的建立一套全員參與、合理、有效、得到認可的培訓與發(fā)展體系卻成為一個擺在人力資源工作者面前的一個難題。
在企業(yè)的不同發(fā)展階段，由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，內部人力資源管理的重心也在隨之變化。在企業(yè)開創(chuàng)的初期，人力資源的主要工作往往集中在組織結構的設計、招聘與人員配置、薪酬體系設計、基礎管理制度的完善等方面。當然，在技術引進型企業(yè)上，會進行大量工藝、技術和管理類培訓，旨在建立一只符合行業(yè)要求的員工隊伍，實質是在員工隊伍不符合企業(yè)要求情況下的一種上崗培訓。
顯然，在起步階段，上述各人力資源管理模塊的建立對企業(yè)生產經營的啟動和正?；鹬陵P重要的作用；同時也可以看出企業(yè)對員工以及員工自身的發(fā)展需求在初期并未受到重視，仍停留在初期的應急式培訓上。隨著企業(yè)的發(fā)展，這種培訓模式就無法滿足企業(yè)對員工更高層次、長期和持續(xù)開發(fā)需求。此時，如何在企業(yè)的發(fā)展期建立真正的培訓與發(fā)展體系提上了人力資源管理的中心日程。
企業(yè)追求的是利潤最大化，即投入與產出的差值最大化。培訓與發(fā)展是一種資本投入行為，其投資回報具有風險性和隱蔽性，但從表面上看其與企業(yè)的直接目標未必具有必然聯系。以下以市場經濟下數量比重最大的，同時一般處于發(fā)展期的中小型企業(yè)為例進行，對培訓與發(fā)展體系的構建方式進行討論。
雖然在現代企業(yè)管理體系中，員工培訓已是公認的企業(yè)經營必須環(huán)節(jié)，如在ISO9001體系中就有對人員培訓的要求，但在部分企業(yè)中，培訓與發(fā)展根本成為了擺設，只是為了適應國家或行業(yè)的強制要求而對相關人員進行培訓，或者停留在對生產工人的作業(yè)程序訓練上，甚至培訓成了生產閑置期的一種臨時緩沖手段，培訓效果并不在意。雖然大部分企業(yè)都有自己的培訓管理相關制度或辦法，但在實際中，從企業(yè)發(fā)展角度進行的員工培訓和發(fā)展體系并未建立。
首先，從資本目標的角度看，中小型企業(yè)自身資本存量有限，資本主要集中在技術、生產和銷售等與收入直接相關的部門和領域。在利潤與成本的天平上，人力資源管理本身就是弱勢地位，其中培訓與發(fā)展所占的比重就更顯渺小。
其次，在中國目前市場經濟的發(fā)展形勢下，大部分的中小型企業(yè)以民營私有制企業(yè)為主，由于其高層管理人員自身管理水平及個人發(fā)展經歷上的差別，使之對培訓與發(fā)展的認識上也有一定的不足。
再則，中小型企業(yè)的發(fā)展愿景或戰(zhàn)略決定了其在人員培養(yǎng)上的投入程度。很多中小型企業(yè)即短期獲利型企業(yè)，缺乏長遠規(guī)劃和目標，決定了其不可能在員工隊伍的穩(wěn)定和培養(yǎng)上進行大量投入，在這種企業(yè)中，人力資源部門的主要工作成為了招聘、考勤和薪酬福利的執(zhí)行部門，就更談不上培訓與發(fā)展體系的建設了。
同時，從勞動力市場的角度觀察，企業(yè)所需的相應勞動力資源是否豐富也是重要的影響因素之一，如果勞動力市場資源豐富，企業(yè)發(fā)展所需的相應勞動力很容易從勞動力市場進行補充，而且招聘與配置的成本投入較企業(yè)自身去培養(yǎng)和發(fā)展員工的投入低，則企業(yè)不需要進行大量的資本投入進行培訓與開發(fā)。
可見，培訓與發(fā)展職能在企業(yè)中未能被重視和發(fā)展的原因有很多種，如何解決這些問題，并打造企業(yè)需要的培訓與開發(fā)體系就成為擺在人力資源工作人員面前的一個課題。
面對著這么多的困難和原因，那為什么企業(yè)一定要有自身的培訓與發(fā)展體系呢？
培訓與發(fā)展，人力資源開發(fā)的主要方式之一，相對于企業(yè)自身進行外部招聘和與外部機構進行人力外包業(yè)務等人力資源引進方式，其優(yōu)越性主要體現在以下幾個方面：
1、適應性。企業(yè)自身的生產和管理等各個方面都具有企業(yè)自身的特殊性，無論在職能對應崗位的相應勞動力市場還是同行業(yè)進行人員引進，新入人員認同企業(yè)文化，適應和消化相應的企業(yè)技術知識和生產管理運作方式都需要一定的時間，其人員引入的適應能力和適應程度都是未知的，存在一定的風險性。越是關鍵性崗位，由于其崗位在企業(yè)運作中的特殊地位，人員引進的適應性風險也就越大。企業(yè)自身培訓與發(fā)展體系的建立則可以大大降低或者免除這樣的風險，因為自身人員了解企業(yè)技術和運作方式，認同企業(yè)文化，通過培訓與發(fā)展體系的建立，企業(yè)只需選擇相應人員進行針對性的技能等相關培訓就可以提升或調動至所需崗位，滿足企業(yè)即需即用的要求。
2、有效性。對于很多特種技術型行業(yè)和新興行業(yè)而言，社會現有勞動力市場往往并不具備相應的勞動力資源，企業(yè)如果仍依賴于外部的人力供給，勢必給企業(yè)的人力資源運作帶來巨大的風險和成本投入，顯然是不現實的。這種情況下，企業(yè)必須建立一套符合自身行業(yè)特點和企業(yè)特點的人員培訓與發(fā)展體系，只有這樣才能應對企業(yè)人員流失和發(fā)展的需要。
3、靈活性。企業(yè)經營中需要不斷的面對外部環(huán)境的變化調整自身的經營戰(zhàn)略和即時策略，面對這些變化和調整，人員的調整也要相應的及時進行，否則將影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標的實現。在此條件下，外部引進人員所需要的適應期就無法滿足企業(yè)的要求；相比而言，內部人員的培訓和發(fā)展體系可以為企業(yè)提供適用的內部人選，并根據變化需要安排相應技能培訓，使其滿足崗位需求，幫助企業(yè)順利度過調整期，從而保證企業(yè)的應變能力和戰(zhàn)略目標的實現。
4、經濟性。如果企業(yè)沒有自己的人員培養(yǎng)體系，當發(fā)生組織調整或人員流失造成的崗位空檔時，企業(yè)只有臨時找內部人員代崗工作、硬性提拔或者外部招聘。內部代崗和硬性提拔帶有相應的風險：低級別崗位人員代高級別崗位時，由于其對臨時所做工作了解程度的不足和經驗、能力的缺乏，工作效率和效果難以達到崗位實際要求，影響企業(yè)的順利運行，負面成本較高；另外，當外部招聘人員到達崗位后，代崗人員回到原崗位工作，影響其工作積極性。外部招聘人員適應崗位的時期（含試用期）其風險性和適合性也會導致相應的成本，如果招聘人員最終不符合企業(yè)要求，其綜合成本也是很高的。
以上這些特點說明了培訓與發(fā)展體系是人力資源管理不可或缺的組成部分之一。那么面對開文部分提到的眾多問題，如何從頭建設起合理有效的體系呢？以下談談個人的想法。
一、要了解企業(yè)的定位和發(fā)展戰(zhàn)略。由于高層管理者的原因，很多的中小型企業(yè)并沒有很明確的、成文的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理者也未能進入高級管理層。在此條件下，人力資源工作人員需要發(fā)揮有效的溝通和協(xié)調技能，從各個渠道收集所需相關信息。這個過程中，可能會遇到各種各樣的阻力和問題，可以通過以下幾種方式嘗試：通過與高層領導進行溝通，了解其工作構想和思路；通過各職能部門了解企業(yè)運營環(huán)境和經營狀況；總結近年本職能人力資源管理工作的趨勢等。通過上述的大量工作，利用收集到的信息，以數據為主要信息來源和判斷依據，推斷和整理出一個符合企業(yè)利益、市場環(huán)境、企業(yè)特點和高層管理思路的企業(yè)發(fā)展思路，進而進行自身的人力資源規(guī)劃，為培訓與發(fā)展體系建設奠定基礎、指明方向。
二、根據制定的人力資源規(guī)劃，制定相應的員工培訓與發(fā)展計劃。初期的培訓與發(fā)展計劃實際就是簡單的年度培訓計劃，這種基礎的、相對簡單的年度培訓計劃雖然不能保證體系建設向更高的層次發(fā)展，但切實的做好年度員工培訓計劃卻是培訓與發(fā)展體系建設的基礎性步驟。對于通過培訓需求調查統(tǒng)計上來的培訓需求項目要進行認真細致的審核，保證計劃中的所有項目符合人力資源規(guī)劃。建議根據以前的績效情況進行針對性項目安排，主要針對工人和職員工作程序和必須技能的培訓項目，以便于運作、成本低、效果明顯、見效快。通過此類培訓樹立公司領導和員工對培訓的信心和熱情，便于以后培訓與發(fā)展體系建設的開展。
三、樹立管理層的培訓與發(fā)展意識，體現體系價值。
在此將員工按類型分為：生產工人、綜合管理人員、技術人員；按級別分為：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、職員、工人。在第二點中提到的培訓主要針對的是工人和職員，雖然能取得良好的效果，但是要真正樹立培訓與發(fā)展體系，則離不開管理層的高度認可和支持。這一步是將培訓與發(fā)展體系從人力資源部的管理職能提升為真正的公司體系的關鍵。具體步驟：
1．崗位素質模型設定。根據崗位要求和企業(yè)特點，明確管理人員必須的職業(yè)素質和能力。素質模型的建立為培訓與發(fā)展工作劃定了相應的培訓范圍和方向。
2．進行管理層培訓和發(fā)展需求調查。調查范圍應按管理者級別分別進行，信息收集應遵守360度原則，形式可以采用面談、問卷、測試、數據統(tǒng)計等方式。
3．整理信息，統(tǒng)計管理者的共性及特性培訓與發(fā)展需求；根據培訓的可執(zhí)行性、企業(yè)需求、培訓資源情況確定優(yōu)先級別。一般來說，共性需求的優(yōu)先級別要高于特性需求，但特殊崗位的特性需求可以優(yōu)先處理，以保證企業(yè)利益。
4．根據優(yōu)先級別，針對需求進行培訓。這其中包括了培訓資源的選擇，豐富有效的培訓資源是培訓效果的保證，同時有經驗的培訓機構也分擔很多企業(yè)人力資源工作者的工作。在培訓中要把握培訓的相關條件符合要求，保證人員參加，做好培訓的管理。
5．培訓評價。培訓的評價初期以即時評價為主，主要對培訓內容和授課效果進行評價，除客觀選擇性評價外，適當加入受訓人員主觀評價。培訓評價結果與培訓前調查進行比較，總結培訓效果和意義。條件允許的，做長期跟蹤評價。
鑒于大部分管理人員對傳統(tǒng)培訓（單純講授式）的消極和反感，建議安排互動性、參與性、個人體驗性的培訓項目為突破口。
四、合理、有效安排員工培訓。在培訓需求調查過程中，各個職能部門上報的最終調查結果往往體現管理者意識和要求，基層員工的實際需求在有限的培訓投入中難以得到滿足；在績效管理相對較弱的企業(yè)，績效只考核出問題和缺陷，卻未能提供解決方案。為了解決這個問題，需要人力資源工作人員，積極主動與基礎員工進行溝通，保證員工需求信息得到有效收集和整理，績效改進方案得到培訓的有效支持。利用這些信息，按照企業(yè)利益匹配、崗位及發(fā)展需要、項目可行性、優(yōu)先等級排序的方式進行整理，并將最終確定的項目通過公司統(tǒng)一或單獨培訓的形式加以實施。通過這些工作，使廣大員工切身感受培訓與發(fā)展體系的全員性，體驗培訓給個人和集體帶來的變化。
五、內部培訓體系建設。在不斷擴展外部培訓資源利用外部優(yōu)勢培訓力量的同時，考慮到培訓的針對行、實用性、經濟性，要加大培訓與發(fā)展體系的廣度和深度，內部培訓體系的建設就必須提上日程。
1．培訓職責化。針對不同的崗位，根據其工作范圍和特點，在其職務職責范圍內，增加相應的培訓職責，讓員工認識到自身在接受培訓與提升的同時，也承擔著知識傳遞的責任。通過相對硬性的措施使培訓全員化，從單一的人力資源部職能擴展到員工的中間。
2．講師職業(yè)化。這里的職業(yè)化并不完全等同社會泛指的獨立職業(yè)性質，而是指對培訓任務的講授人員，即企業(yè)內部講師，進行相應的選拔和培訓，使其具備設計、實施等培訓相關能力的講師。當然，條件允許的企業(yè)，也可將內部講師完全獨立出業(yè)務崗位，單獨設崗，建設企業(yè)自己的職業(yè)化內部講師隊伍。
3．課程標準化。堅持PDCA原則，對內部課程的開發(fā)是內部培訓質量的基本保證。要針對企業(yè)和員工培訓需求，設計內部培訓課程，通過受訓目標人員調查、講師準備、職能部門審核、人力資源部組織、培訓效果反饋、課程改進等環(huán)節(jié)，不斷提升內部培訓課程的質量和內容，并使其內容和講師相對固定，實現標準化；標準化不意味著完全固化，標準化的課程也需要根據環(huán)境和需要不斷的修訂，適應實際情況。
六、培訓課程系統(tǒng)化。通過以上的運作，公司的各層次員工都能夠參與到培訓中來，隨之需要對適合不同級別和類型員工的相應培訓課程體系化。經過一定時間的運作，通過對培訓組織、培訓評價等工作，人力資源工作者手中應該已經擁有了一定數量的、適合公司開展的培訓課程資源，對于不同員工類型、崗位、級別都有相應的培訓項目支持其成長和發(fā)展，將這些資源課程按照規(guī)則進行設定，并提供給相應人員，以保證員工與企業(yè)的共同成長。
七、職業(yè)發(fā)展體系的建設。建有良好的培訓體系后，員工的職業(yè)發(fā)展需求就會日益強烈的體現出來。通過測試、測驗選擇相應人員進行鍛煉和培訓，為將來的職業(yè)發(fā)展奠定基礎，并為員工設計和準備相應的職業(yè)通道。
在本文中未單獨提到制度建設，因為個人認為培訓與發(fā)展是一種體系建設，在發(fā)展期過早的制定制度并反復修改未必合適，可用暫行辦法處理；前期制度更多強調流程管理，隨著體系的建設逐步豐富完善。
培訓與發(fā)展體系建設在不同的環(huán)境和企業(yè)都有其特殊性。根據自身環(huán)境和能力，讓培訓與發(fā)展職能在企業(yè)發(fā)揮其最大的價值，就是人力資源培訓從業(yè)者的成功。
來源:HR管理世界
