企業(yè)項目管理的組織權力體系

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　　企業(yè)項目管理的組織權力體系在企業(yè)項目管理軟件應用的組織架構中，職能部門和業(yè)務部門的設置只是構建了其骨架，泛普軟件權力體系及其主導的信息系統(tǒng)才是組織結構的神經(jīng)網(wǎng)絡。組織通過對稀缺資源、決策過程、重要技術、知識信息以及人際關系等的控制，獲取維持自身系統(tǒng)運行所需要的權力，然后，工程管理系統(tǒng)通過設定不同部門和職位的業(yè)務內容和工作權限，使權力逐步形成系統(tǒng)并穩(wěn)定發(fā)揮管理作用。

　　我們之所以在這里探討權力體系，是因為在推動組織提高效率的過程中，它比部門設置的作用要更明顯、更直接，它是組織結構中更為內在與關鍵的因素。

　　一、集權和分權

　　權力只有在分配于部門和職位后才能發(fā)揮具體的作用，而不同部門和職位的權力分配關系，往往就形成一種權力模式。假如上級部門在與下級部門的權力分配中占據(jù)明顯高比例，那么這是一種集權的權力模式;而當這一比例因上下級關系調整而降低時，權力模式正趨向于分權。

　　企業(yè)項目管理采用集權或分權的權力模式，不是隨機決定的，而是以下多種因素共同影響的結果：

　　1.管理風格

　　推崇目標管理的高層傾向于給項目經(jīng)理充分放權，因為他們對工作的評價是結果導向的，所以他們就會抓兩頭，放開中間。而注重過程管理的高層在項目經(jīng)理授權的時候相對謹慎，適當保留一部分權力，有利于他們對項目過程的了解和監(jiān)控。當然，放任和獨裁屬于兩種極端化的領導風格，他們對于放權的態(tài)度有著天壤之別。

　　2.決策的重要性

　　決策重要性的大小意味著決策失誤對企業(yè)的損失大小，因而高層對于決策權力通常“抓大放小”。一是因為高層在作出重大決策時比較有經(jīng)驗和眼光，而是因為高層更有能力去調動企業(yè)資源以支持其作出的決策。

　　3.組織規(guī)模

　　小企業(yè)由于業(yè)務有限，所以企業(yè)當中不需要設置很多的管理崗位，大多數(shù)職權都集中在高層。而組織的規(guī)模一旦擴大，高層面對中層的管理幅度大為增加，精力的限制使得高層不得不向中層讓渡一部分決策權。同樣的道理，在企業(yè)處理初期創(chuàng)業(yè)者往往集權管理，而后會逐漸分權，工程管理軟件包括當企業(yè)更大的時候他們會考慮委托給職業(yè)經(jīng)理人管理，甚至徹底交出經(jīng)營決策權。

　　4.人才素質

　　項目經(jīng)理的學識、經(jīng)驗、技術和以往決策的先例，泛普軟件-工程管理軟件以及團隊成員配合的默契程度構成了項目團隊的決策素質。項目團隊的決策素質越高，上層就越傾向于放權，否則，傾向于集權。

　　5.環(huán)境變化

　　假如項目團隊在業(yè)務中接觸的外部環(huán)境迅速多變，那么組織傾向于分權。否則，項目團隊報告的有關信息逐層上報，然后反饋信息又必須逐層下傳，時間的滯后和信息的失真很有可能使項目團隊散失先機，嚴重的還會因環(huán)境因素的巨大變化而使原本正確的決策方案在實施后效果適得其反。