IT良方驅動齊魯制造復蘇

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制造業(yè)是工業(yè)化和現代化的主導力量，是衡量一個國家綜合經濟實力和國際競爭力的重要標志。山東是中國傳統(tǒng)制造業(yè)大省，其工業(yè)增加值連續(xù)多年雄居國內首位。但是，金融危機引發(fā)的人民幣升值、原材料人力成本的上漲，讓很多企業(yè)面臨著巨大的生存壓力，甚至連汽車制造這樣資金、技術門檻都很高的大企業(yè)都已經走進了低利潤時代。

數據顯示，前三季度山東實現國內生產總值23959.7億元，按可比價格計算，增長10.5%，比一季度和上半年分別提高3.5、0.6個百分點。制造業(yè)實現增加值12477.4億元，增長14.3%，占規(guī)模以上工業(yè)的比重由上年同期的86.1%提高到89.6%。

重汽集團:向高附加值、高技術含量延伸

中國重型汽車集團有限公司（以下稱重汽集團）總部坐落于山東省濟南市，是國內主要的重型載重汽車生產基地，也是中國重型汽車工業(yè)的搖籃，以開發(fā)和制造中國第一輛重型汽車（黃河 JN150）、成功引進斯太爾重型汽車生產項目和與沃爾沃合資生產項目而聞名，自主研發(fā)的HOWO產品在目前中國重型汽車市場中產銷量第一。

受到金融危機的影響，重型卡車市場仍沒有完全走出谷底，但作為重卡行業(yè)的領軍企業(yè)，重汽集團自年初以來逐步出現旺銷局面，市場訂單迅速攀升。尤其是受工程用車需求的刺激，重汽集團生產快速啟動，在國內重卡行業(yè)表現呈一枝獨秀。重汽集團的率先回暖，完全得益于公司長期以來創(chuàng)新式發(fā)展所打造的自身優(yōu)勢，而基于技術創(chuàng)新的產品優(yōu)勢則成為重汽集團的核心競爭力。

重汽集團規(guī)劃部經理邢紅波認為，如何保持產品的高附加值、高技術含量，取決于企業(yè)核心競爭力的高低。而企業(yè)核心競爭力在企業(yè)不同發(fā)展階段也會發(fā)生不同的變化，這就要求信息系統(tǒng)也要隨著企業(yè)核心競爭能力的變化隨需而變。“對制造業(yè)企業(yè)而言，‘純粹的IT’對企業(yè)沒有任何價值，只有將IT應用于實踐，融合入業(yè)務中，才能產生價值，這也是IT在企業(yè)中存在之根本。然而，在激烈的市場競爭下，‘產品總有同質性’，高附加值、高技術含量的產品生命周期也趨向于越來越短。”

邢紅波表示，在重汽集團，IT是企業(yè)提升核心競爭能力的最有效手段、工具之一，但并不是全部。這也就是說，企業(yè)信息化建設完全服務于企業(yè)生產經營，促進和提高企業(yè)管理水平。

據了解，重汽集團的做法是: 在實施信息化的過程中，利用信息化手段規(guī)范企業(yè)管理流程，實現企業(yè)由隨意性較大的“人治”向規(guī)范性強的“法制”管理轉變; 在生產管理層面上實現“準精益化生產”或“精益化生產”，提高計劃準確性，減少流動資金占用，提高生產效率; 在營銷管理層面，實現產品的菜單化訂制，倉存物流信息化管理，售后服務的呼叫式管理; 在財務管理層面，實現集中化財務管控。

“制造業(yè)企業(yè)主要關注的還是成本、銷售、利潤等。很多企業(yè)受管理水平、經營水平限制，管理理念、管理思想基本還是傳統(tǒng)思維模式，‘制造即服務’等先進理念對他們來講略顯超前。其實，山東許多運營較好的制造業(yè)企業(yè)，在實踐中已經部分甚至全部踐行了‘制造即服務’，只是并沒有將其系統(tǒng)化和理論化，即未上升到理論的高度用來指導企業(yè)生產經營和管理。如實現‘定制化生產’就是典型服務型制造的方式之一，這已是許多制造企業(yè)的基本能力。”邢紅波認為，制造業(yè)本身就是服務企業(yè)，服務貫穿產品生產過程和產品使用過程; 推動制造業(yè)企業(yè)“兩化”融合的根本驅動力來自于企業(yè)對更高利潤的追逐，只要把信息化的普遍原理與企業(yè)實際結合，與中國國情相結合，堅持自主創(chuàng)新，滿足企業(yè)需要，就能實現IT價值最大化。

濱州活塞:三要、三壓加三干

受金融危機的影響，不但讓重汽集團這樣的汽車制造企業(yè)受到影響，汽車制造相關行業(yè)也受到了沖擊。從汽車原材料、零部件供應商到制造商再到經銷商，甚至是廣大的汽車服務市場，慘淡的氣氛不斷蔓延。山東濱州活塞作為汽車零配件制造商，主要以生產發(fā)動機主要零部件為主，更是受到了上下游兩頭的鉗制阻礙?！吧厦媸琴Y金，下面是市場，沒有資金就很難正常生產經營，發(fā)展也舉步維艱，市場低迷則直接意味著盈利的降低，甚至是虧損?！睘I州活塞信息中心主任周子國說。

面對這種局面，濱州活塞提出了“向管理要效率，向管理要效益，向管理要富裕”的“三要”管理方針和“三壓、三干”的具體工作措施。“三壓”即壓縮庫存資金占用，壓縮無定額人員，壓縮日常開支; “三干”即干出口產品，干高附加值產品，干別人干不了的產品。

周子國告訴記者，針對“三干、三壓”，公司并沒有減小信息化建設方面的投資力度，反而是繼續(xù)加大加快信息化建設步伐，通過信息化系統(tǒng)為公司的“三干、三壓”推波助瀾，變“錦上添花”為“雪中送炭”。越是金融危機，信息化建設策略就越要助力企業(yè)渡過危機難關，不僅要保證企業(yè)的生存，更要為企業(yè)積蓄實力，使其在金融危機過后的經濟復蘇期得到更高速的發(fā)展?！霸谛畔⒒唧w實施過程中，我們沒有購買成品軟件，而是借助公司原有信息化系統(tǒng)的良好基礎，采用了與軟件公司共同設計、共同開發(fā)、共同實施的信息化升級方案，建成了具有濱州活塞企業(yè)特色的信息化系統(tǒng)。”

為保證實現公司提出的三壓之一——壓縮庫存資金的目標，濱州活塞將公司信息化系統(tǒng)的核心——ERP系統(tǒng)與精益生產思想相結合，完全實施按單生產經營管理模式?！皬匿N售訂單開始，對于每一筆訂單，我們都將訂單編號作為訂單產品的身份證號碼，這樣，銷售訂單一旦通過生產、技術、質量、財務等相關部門的評審，馬上轉變?yōu)閮炔坑唵?，通過ERP系統(tǒng)的分解，自動產生原材料采購計劃及各生產車間的生產計劃，采購部門采購來的物資都通過與訂單一一對應的采購計劃而進入庫存。同樣，每一個生產車間生產出來的毛坯、粗坯及至成品也都通過訂單生產計劃入庫，并完全按訂單生產計劃領料出庫。而對于不符合最終銷售訂單要求的過早、過多采購、生產出來的物資、半成品、成品一律不能進入庫存。”周子國說。環(huán)環(huán)相扣，互相制約，這樣就保證了濱州活塞當前庫存中的每一項原材料、半成品、成品都是“活”庫存，都是有“婆家”的庫存，“流水不腐，戶樞不蠹”，從而在根本上杜絕了死庫存的存在。

為保證實現公司提出的三壓之二——壓縮無定額人員、減少管理與后勤班組人員的目標，濱州活塞還把信息化系統(tǒng)的應用向自動化、預警化方向發(fā)展，將管理流程固化在信息化系統(tǒng)之中，減少人為干預的因素?！霸谧詣踊矫?，舉例來說，我們在信息化系統(tǒng)中加入了一鍵報表功能，將事先設計好的月底報表固化在信息化系統(tǒng)之中，每到月底，系統(tǒng)會自動提示結帳，各類報表會自動產生，并將關鍵績效指標自動形成既定表格呈現在領導面前; 在自動預警方面，以生產調度人員為例，每天早晨打開電腦，進入信息系統(tǒng)，就能夠看到各項工作計劃的進度情況，對每一個訂單的每一個產品既有嚴格按交貨期控制的紅色報警顯示，又有按精益生產要求時間、數量不脫節(jié)的黃色警報，本著時間過半、任務過半的原則，保證計劃的按時進行，現在，生產調度人員不再是生產現場的救火員，而成了穩(wěn)坐中軍帳的指揮員。”周子國說。

為保證實現公司提出的第三壓——壓縮日常開支，濱州活塞將全面預算管理融入信息化系統(tǒng)。最早開始的是資金預算管理，每個月初，由各部門將本月的資金支出預算情況通過信息化系統(tǒng)上報給財務部門，財務部門將各項資金支出進行匯總，通過與預期銷售回款情況進行比較，并按照資金需求的重要程度進行適當調整，作為正式資金支出計劃納入管理，在各部門資金實際支出過程中，通過系統(tǒng)自動控制，切斷一切不正常的開支。周子國說: “這就像我們平常過日子一樣，‘吃不窮，喝不窮，算計不到就窮’。從而使公司的每一個職能部門都成了精打細算的管家婆，做到了‘企業(yè)人人擔指標，千斤重擔眾人挑’的局面。在期末，還要對本期超出預算的每一項費用進行分析，要求相關部門人員寫出超支分析報告，并錄入信息化系統(tǒng)相關模塊之中，做到了事前有計劃，事中有控制，事后有分析，為下月資金預算的準確性提供了科學依據，從而對日常資金支出做到心中有數。”周子國告訴記者，“當前，信息中心正在全力設計開發(fā)涵蓋企業(yè)所有生產經營活動的全面預算管理信息化系統(tǒng)，預計兩個月后將納入正式實施過程之中?！?/P>

在促進公司的“三干方面”，濱州活塞也形成了一套創(chuàng)新策略。

首先是在“干出口產品”方面，專門設置了“外銷訂單”指標，根據公司的部門配置情況，國內銷售部門的訂單自動進入內銷訂單，外貿部門的訂單自動進入外銷訂單，如前面所講，對于每一個訂單均全程跟蹤，原料采購、車間生產、成品倉儲、銷售發(fā)貨、開票回款等均能夠及時的統(tǒng)計出內外銷產品情況，在縱向上通過與前幾個月的數據對比分析，在橫向上，通過與其他活塞企業(yè)的分析對比，找出外銷指標上升的優(yōu)勢加以發(fā)揚，發(fā)現外銷指標下降的不足加以彌補，真正做到“國內市場寸土不讓，國際市場得寸進尺”，不斷拓寬國際市場。通過有效的信息化系統(tǒng)應用，濱州活塞的國外客戶由去年的不足十家發(fā)展到了現如今的三十余家，出口產品品種也由過去的二十幾個發(fā)展到了一百余個。

其次是“投產高附加值產品”。在本年度初期，為應對金融危機，保住一切可能的市場，濱州活塞曾提出了“是活塞就干”的口號，事實證明，這樣做并沒有起到好的效果: 一方面，看起來生產車間里很忙，工人加班加點，企業(yè)產品利潤卻不高; 其次，當出現利潤較高的高附加值產品訂單時，卻又因為生產車間被其他訂單產品占用而不能滿足客戶需要，造成訂單丟失。針對這種情況，從2009年三四月份開始，公司在信息化系統(tǒng)中加入了訂單毛利潤的概念，財務部在評審訂單時，就主要針對毛利潤進行計算，根據產品的生產成本及訂單報價，初步計算出每一筆訂單的毛利潤率，當出現訂單產品沖突時，以毛利潤率較高的產品作為優(yōu)先排產或插單的對象。對于新產品生產，還實施應用了新產品報價管理系統(tǒng)，對于每一個新產品，只要技術部門設計完成圖紙、工藝文件，將模擬生產數據錄入報價系統(tǒng)，就能夠核算出該產品的大致毛利潤情況，從而保證了生產產品的利潤最大化。

最后是“干別人干不了的產品”，濱州活塞通過實施CRM系統(tǒng)，實現了CRM系統(tǒng)與現用ERP系統(tǒng)的無縫聯接，要求銷售業(yè)務員將了解到的各發(fā)動機制造企業(yè)的計劃情況及其他活塞制造企業(yè)的供貨情況錄入CRM系統(tǒng)，有了這些信息的支持，一旦出現其他活塞制造企業(yè)對某主機廠無法供貨的情況時，市場部人員就會主動出擊，積極與主機廠聯系供貨情況，因為這樣的產品別人不能保證及時供貨，因此，在商業(yè)談判中，占據主動權，而將該產品順利拿到手中，實現擴大市場的目的。

在當前金融危機尚沒有完全渡過之際，濱州活塞在生產產品數量上較往年有所下降的情況下，公司總利潤率卻得到了提高，這與公司領導層對信息化建設的重視分不開，其策略也不失為山東制造業(yè)企業(yè)通過信息化解決企業(yè)實際問題的一劑良藥。

重汽集團生產線