怎樣對付惱人的IT項目管理

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據(jù)《ComputerWorld》最近的一項調(diào)查顯示，IT項目經(jīng)理今年的日子不會好過。2008年，IT經(jīng)理面臨的最大的管理挑戰(zhàn)是什么呢？調(diào)查結(jié)果是: IT項目管理。它位居IT經(jīng)理們每年擔心的問題排行榜的首位。

項目管理日益受到關(guān)注，IT經(jīng)理們認為這方面的原因很多，包括: 越來越迅猛的全球化、IT預算削減、項目復雜性總體加大以及最終用戶一味提出更高的要求。讓IT經(jīng)理們最頭疼的問題是，如何在預算范圍內(nèi)按時完成項目，同時盡量減少最終用戶的埋怨。

IT部門的“錢袋子”在幾年前就開始放松了，IT預算不像以往那樣經(jīng)常被削減?！暗罱鼉赡辏@種情況有所轉(zhuǎn)變。”IT管理顧問兼《ComputerWorld》專欄作家Paul Glen說: “通常而言，IT預算往往滯后于實際的IT需求，我們一下子認識到削減IT預算行不通?！?/P>

填補缺口

加利福尼亞州圣拉蒙的項目管理中心主任Gopal Kapur表示: “以往，許多公司實際上選擇了最容易見效的IT項目，如今開始著手比較龐大、比較復雜的項目。大項目往往面臨高風險，復雜性增加，但IT人員的技能卻并沒有提高，這就產(chǎn)生了落差或缺口。”打比方說，“如果你的梯子不夠牢固，就摘不到更上面的果子?！?/P>

John Bruggeman是辛辛那提希伯來聯(lián)合學院猶太宗教研究所的IT主管，他手里的那個梯子很短。他算得上是幸運兒之一，因為最近得到了專門撥給IT項目的幾筆大額捐款。這些IT項目包括: 學生信息系統(tǒng)（SIS）、IT基礎(chǔ)設(shè)施升級或翻新、在4個校園部署教室視頻會議系統(tǒng)。Bruggeman說: “在過去的5年里，我一直在進行IT運營和維護，現(xiàn)在卻要著手開展這三大項目，時間和人力都很緊張?！?/P>

Bruggeman建議，如果有充足的資金，但人手不夠，不妨求助于IT廠商來幫忙，特別是在項目管理方面。Bruggeman說，他曾接到了兩家公司爭奪SIS項目的投標，一家公司口頭承諾會管理項目，但后來卻拒絕把這項承諾添加到合同中; 中標的那家公司則愿意保證管理項目，甚至沒有為這項服務(wù)加收費用。

拆分全球項目

孟山都公司是一家年收入高達85億美元的農(nóng)業(yè)生物科技公司，該公司CIO Mark Showers認為，越來越迅猛的全球化加大了項目及項目管理的復雜性。他說: “我們最終拋棄了實施很多孤立項目的做法，譬如說，孟山都使用了單一版本的SAP軟件系統(tǒng)，這樣來自世界各地的人就能共同實施某個項目。”

至于地域分散的龐大項目，其成本通常超過500萬美元，孟山都公司發(fā)現(xiàn)了一種新穎的項目管理方法，Showers稱之為“三人領(lǐng)導小組”。這個“三人領(lǐng)導小組”的成員包括: 來自所在國家、被收購公司或者將是新系統(tǒng)首要用戶的業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理; 來自孟山都圣路易斯總部的企業(yè)經(jīng)理; 以及與用戶所在國家、被收購公司或者業(yè)務(wù)部門有關(guān)的IT經(jīng)理。

這種人員安排讓更多的人肩負領(lǐng)導責任，“并且加大參與力度?！盨howers強調(diào)，這表明公司認識到“IT項目不再只是事關(guān)IT，因為項目很少由于技術(shù)原因而失敗?！?/P>

作為得克薩斯州阿靈頓Wall Homes公司的CIO，Andrew Brimberry不得不面對人手不足的現(xiàn)實。他說，這家最近才成立的小型住宅建筑公司為了簡化內(nèi)部溝通，并且減輕項目經(jīng)理的負擔，想出了一個辦法，那就是讓編程人員坐下來，與最終用戶一起參加需求定義會議?！斑@雖然減少了編寫代碼的時間，但編程人員直接從用戶處明白了項目有哪些具體目標后，工作效率大大提高。對我們來說，做出這樣的犧牲也是值得的。”Brimberry說。

Brimberry表示，深入了解業(yè)務(wù)對Wall Homes 的IT人員來說至關(guān)重要，因為每個大城市的施工經(jīng)理們只要覺得合適，就有權(quán)管理各自的工作。正因為如此，面對不斷變化、有時候前后沖突的需求時，系統(tǒng)才能夠隨時靈活應(yīng)變。

在預算范圍內(nèi)管理項目

輝瑞公司負責全球技術(shù)工程的主管Danny Siegel說，2008年，有些公司的IT項目可能會迅猛增長，這種苗頭已經(jīng)顯露出來了，那么，這些公司的IT經(jīng)理們就會遇到一個難題: 項目需求增加與IT費用削減的矛盾。

最近4年來，輝瑞公司的銷售額一直持平，一部分重要藥品的銷售額最近還出現(xiàn)了急劇下跌的頹勢?！霸谶@種形勢下，使用IT系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門減少了人手，同時面臨預算緊張的問題。于是，業(yè)務(wù)部門為IT項目提供重要支持的能力有所減弱?！盨iegel表示，“某位項目經(jīng)理去找客戶服務(wù)部門，請其幫忙明確項目的目標，對方的答復是: ‘我們?nèi)鄙偃耸帧??！?/P>

面對項目支持不足的窘境，輝瑞想方設(shè)法回避這一難題，他們的辦法就是把大部分IT工作外包出去。Siegel說: “昔日的項目管理如今成了供應(yīng)商管理。內(nèi)部IT經(jīng)理的工作內(nèi)容是: 制訂標準，并且確保所有項目的一致性和可重復性，譬如‘工具在這里，平臺在這里，請實現(xiàn)這個目標’。我們不再在項目層面管理我們的供應(yīng)商，而是在供應(yīng)商層面對它們的資格進行審查?！?/P>

管理IT項目向來就不是一件容易的事，如果有一套嚴謹?shù)捻椖抗芾矸椒ㄒ呀?jīng)普遍應(yīng)用于各業(yè)務(wù)部門，那么這家公司就有了優(yōu)勢。加拿大的PCL建筑公司就是這樣。PCL公司負責系統(tǒng)和技術(shù)的總經(jīng)理Brian Ranger說，我們公司的業(yè)務(wù)范圍包括建筑橋梁、大樓和機場等，這些業(yè)務(wù)人員在日常工作當中已普遍運用預算編制、項目規(guī)劃、項目進度、工作流程跟蹤及成本控制等基本的項目管理方法。

PCL并非一開始就有強有力的IT項目管理，但后來發(fā)生了改變。Ranger說: “我們的業(yè)務(wù)經(jīng)理過去很沮喪，因為IT部門無法承擔起安排進度、編制預算等工作。但在過去的兩年里，IT人員對項目管理開始重視起來; 如今，IT人員使用對方明白的術(shù)語與用戶交流，我們正在努力像業(yè)務(wù)部門那樣來運作。”

為了培養(yǎng)更優(yōu)秀的項目經(jīng)理，Ranger將他的“得力干將”派送到項目管理協(xié)會（PMI）深造; 學業(yè)結(jié)束后，成績合格者可以獲得項目管理專業(yè)證書。這樣一來，每個人大概要花6000美元。Ranger說: “費用不小，但完全值得?！?/P>

Ranger認為，所有IT員工都應(yīng)該接受一定的PMI培訓，至少能夠闡述項目的管理理念; 這些理念既適用于施工項目，也適用于IT項目。Ranger解釋: “我希望每個人都明白這些理念及其工作原理，那樣他們才能成為對方的其中一員?！?/P>

當然，并不是說“適用于機械方面（如建筑業(yè)和制造業(yè)）的項目管理技術(shù)和方法隨時能夠適用于IT領(lǐng)域?！盜T顧問Glen告誡人們: “IT項目管理既是一門科學，也是一門藝術(shù)?！?ccw-2008年01月21日第03期 B4)