如何提升管理執(zhí)行力？

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 如今，各公司的發(fā)展態(tài)勢不再是穩(wěn)穩(wěn)當當地增長，而是時不時出現波折，陷入逆境。

當公司持續(xù)高速發(fā)展時，可能會突然出現波折，業(yè)績停滯不前，給企業(yè)敲響警鐘。這種波折往往因某種新的因素而起：市場需求下降、缺乏產品信息、公司發(fā)展過快、失去某個商機，而大多數情況則可能是執(zhí)行不力。由于以上因素，公司在相當長時間內，至少兩年，不能保持有盈利的增長。說它突然是因為多數企業(yè)領導沒有預見到，而且往往在此之前業(yè)績表現十分強勁。

公司業(yè)績逆轉可能來得很突然，如思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現，正如通用電氣（GE）在上世紀70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀的整個80年代所經歷的。雖然很多公司領導可能拒絕承認其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。首先，銷售額停滯或下降。很快，公司管理層開始削減成本。客戶和員工都對公司缺乏信心。如果是上市公司，其股價將開始滑落。

如何提升管理執(zhí)行力？當領導層發(fā)現公司處于逆境的時候，就應該采取鐵腕執(zhí)行力。鐵腕執(zhí)行力戰(zhàn)略分為三個部分：領導能力、治理能力和關鍵能力。這不表示采取這些措施即可幫助企業(yè)渡過難關，本文只是為您提供那些幫助企業(yè)渡過難關的領導的成功經驗。

領導能力

似乎沒有必要來定義領導力，因為領導力涵蓋的方面很多。然而對于如何提升管理執(zhí)行力，重要的有兩個方面：調整戰(zhàn)略和培育經營理念。兩者有助于領導層應付下列問題：我們是否比競爭對手更好地提供客戶所需要的產品或者服務？

決定我們做出戰(zhàn)略取舍的主要動因是什么？我們是否在適當的領域投入了適當的資源以贏得市場？

戰(zhàn)略調整：管理層首先要做的是調整戰(zhàn)略。這意味著重新安排業(yè)務計劃，評估這些計劃的資源配置，并確定公司的方向。

那些成功突破逆境的領導者對企業(yè)業(yè)務有深刻的了解，知道哪些因素影響未來的業(yè)績。他們了解公司創(chuàng)造價值的來龍去脈，確定營運效率改進和業(yè)務增長的優(yōu)先次序，側重考慮業(yè)務收入增長而不是成本控制。

管理層在調整戰(zhàn)略時的一個重要步驟是重新安排業(yè)務計劃（參見附欄"業(yè)務計劃組合的管理"）。這將有助于管理層更加靈活機動、行動迅速和以行動為導向。他們能夠詳細分析每個計劃并針對環(huán)境的變化做出相應的調整。出色領導者的一個重要素質就是其分析能力及以事實為基礎的原則。管理層調整戰(zhàn)略時不應帶有個人情緒。

對于公司業(yè)績不佳的那些企業(yè)領導來說，最重要的事情莫過于準確分析什么可以為公司創(chuàng)造價值，同時發(fā)現影響市場的真正因素。

有關企業(yè)領導在公司受挫后如何調整戰(zhàn)略的案例中，思科公司的總裁約翰·錢伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任時，公司正高速發(fā)展。但是在錢伯斯上任初期，由于公司各方面發(fā)展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業(yè)務出現逆轉。

錢伯斯知道公司必須調整戰(zhàn)略：注重營運績效，回到基本面，采取更加有力的措施控制業(yè)務，以及出售業(yè)績不佳的業(yè)務。為此，他在計劃中提出了六個新的工作重心：放慢員工的數量和非必要開支的增長速度，將資源用于主要的業(yè)務增長商機，注重利潤貢獻（而非銷售額），利用網絡技術提高生產力，確保每個員工專注于自己領域的業(yè)務改進，同時保持對思科現有的突破（breakaway）戰(zhàn)略的專注。

最終，錢伯斯對整個公司進行了重組。以前，業(yè)務部門是根據客戶類型劃分的。重組后，各部門則是根據技術類型劃分。公司不再僅僅鼓勵銷售額的增長，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進新員工，而是確保所有員工的生產力不斷提高。

培育經營理念;這第二步就是培育經營理念。這是一套指導方針，有助于企業(yè)領導傳達那些對公司經營至關重要的理念，并使之制度化。經營理念來自公司最高層，具有明顯的個人特征，通常與公司首腦的理念一致。

人們常說，一流的企業(yè)需要有一流的文化。然而企業(yè)文化的特征往往含混不清，概括性太強，不能作為員工的指導方針。比如，一些企業(yè)文化的重要成分是把客戶放在第一位。但是員工具體該怎么做呢？

與此相對的，經營理念則是很具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）提出了"第一、第二戰(zhàn)略"，每個員工都理解這是什么意思：一個企業(yè)必須做到市場的第一或者第二位，否則就離開這個市場。當韋爾奇提出公司應該是"沒有邊界"的時候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經營的障礙。

企業(yè)領導如果真正了解培育經營理念的價值，在傳達這些理念時都堅持如下原則：

●直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務，以及對員工的期望。

●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。

●用事實說話：應該提供做出戰(zhàn)略選擇的依據，包括數據。

●信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。

韋爾奇言簡意賅地傳達了他的意圖：讓通用電氣成為"世界上最有競爭力的公司"。而后他給予員工一套用于決策的指導方針，他自己也果斷行事。而最重要的一點是他知道如何使其組織服從他的領導。

治理能力

這里的治理指的是營運上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領導如何使團隊服從管理。領導層應該回答這些問題：我們是否有嚴格的資源配置和資金運用流程？我們是否采用了恰當的績效指標來測評適當的行為？我們是否在實施嚴格的績效管理機制？

營運治理有三個重要的成分：責任到人、績效管理體系和紀律。

責任到人。為扭轉業(yè)務困境，企業(yè)領導必須推行強有力的責任機制。領導們不但需要知道分配什么工作，還必須確保其屬下的高級主管負責有效、準確地實施所分配的任務。最重要的就是他們必須做出成績。

要讓員工擔負起責任，協作精神必不可少：在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，管理層和員工必須同心協力。培育協作精神，就是讓決策層內和決策層外的員工無論在什么時候，都能準確了解公司的運作及其目的。

績效管理體系：實現責任到人的一個最佳途徑是實施完善的績效測評體系。適當的績效測評系統(tǒng)有助于員工了解工作重點，工作是如何測評的，以及這些工作如何影響整個公司的業(yè)績。出色的企業(yè)領導制定激勵機制，以確保員工們努力做出對公司有貢獻的業(yè)績。不幸的是，多數公司績效評估的依據是員工的工作本身，而不是該工作對公司戰(zhàn)略的影響程度。這樣，員工對公司的財務業(yè)績就沒有影響。

紀律。除了責任到人和績效管理之外，紀律也十分重要。紀律主要表示員工知道什么工作必須完成，并確保工作不折不扣地完成。

如何提升管理執(zhí)行力？《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究發(fā)現，并沒有什么神奇秘方可以保證企業(yè)成功?？屏炙拱l(fā)現，成功的企業(yè)不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術、甚至出色的經營戰(zhàn)略。企業(yè)最需要的是一種文化，那種發(fā)現并且提拔思維嚴謹、行動堅決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。

郭士納（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地體現了這種強調紀律的作風。上任伊始，董事會要求他專注一個短期目標：拯救IBM。郭士納意識到IBM多年來所面對的問題不是產品質量，而是管理層執(zhí)行不力。

郭士納認為，公司必須一以貫之地堅決執(zhí)行所定的計劃。公司各部門必須自始至終地接受他的經營方式。郭士納作了表率，不在辦公時間談工作以外的事。他經常實地考察，了解客戶；學會了抓住主要問題。他堅持自我約束，并希望這種信息也傳達到所有的員工。

為使IBM員工正確實施計劃，郭士納覺得應該傳達一種危機感。他認為IBM的員工決策時間太長，過分研究問題，開了太多的會議。郭士納經常說，行動迅速可能比洞察秋毫更好。行動迅速不是魯莽，而是推進項目時有種"今日之事今日畢"的緊迫感。他知道如果能夠縮短會議時間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產品推向市場，IBM就會朝著正確的方向前進。

上任初期的一天，郭士納計劃將某產品發(fā)布日提早幾天，以趕在競爭對手前面。有員工告訴他不可以這樣，因為IBM一貫只是在每月的第一和第三個星期二發(fā)布新產品。猜猜看郭士納怎么做？他堅持把日期提前。如果他不喜歡IBM文化的某個部分，他就將它改變。

關鍵能力

關鍵能力是管理層為突破困境而采取具體措施的能力，它是完全以行動為核心的。這是企業(yè)領導必須具備的關鍵技能和辦事能力。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產力的改善（組織DNA就是適應企業(yè)自身特點和戰(zhàn)略需要的組織特性，一般是由企業(yè)架構、決策權分配、信息傳遞以及驅動力四方面構成的，參見本刊2004年7月號《怎樣幫助中小企業(yè)長大》）？你是否善于發(fā)現和剔除績效不佳的業(yè)務？哪些業(yè)務職能需要保留，哪些則需要放棄？

關鍵能力包括：生產力管理、人才管理和對公司重組交易的專注。

生產力管理：這包括成本管理、營運資金管理和采用技術提高生產力。

那些成功突破困境的公司在成本管理時區(qū)別對待。這些公司絕不會無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會全面地削減成本。他們主要關注銷貨成本及營運資金的不斷改善。

管理好營運資金有助于企業(yè)領導增加因投資活動產生的現金流。改進營運資金效率的方式因行業(yè)而不同，一般集中在主要的業(yè)務流程中，如存貨、應付賬款、應收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時間比競爭對手短得多，這樣在公司快速發(fā)展時所需的資金壓力就減少了。

那些突破困境的企業(yè)領導都十分重視利用信息技術來改進流程和提高生產力（參見附欄"改進生產力和流程的三種途徑"）。

人才管理：這表示將適當的人才用于適當的崗位，并長期留用他們。杰克·韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花費大量的時間在公司內部尋找最出色的人才，以期培養(yǎng)公司未來的領導層。這兩位領導人都經常說，最佳的戰(zhàn)略如果沒有適當的人去執(zhí)行，對公司也毫無用處。

關鍵能力也包括有意識地留住業(yè)績最佳者，剔除業(yè)績不達標中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。

對公司重組交易的專注。成功扭轉企業(yè)逆境的企業(yè)領導與不成功者的一個不同點就是：對企業(yè)收購、兼并及剝離的密切關注。企業(yè)剝離就是出售部分業(yè)務或資產，外包也屬于剝離的范疇。

收購是很多公司增長的主要途徑。然而，出色的企業(yè)領導不會僅僅依靠收購來增加銷售。他們理解應該依靠自己的產品，而不是被收購公司來達到這個目的。而且，這些公司注重發(fā)展自己的核心收入來源，而不是僅僅通過收購來謀求發(fā)展。最重要的是，那些突破逆境的企業(yè)領導知道，收購后的合并實施過程比收購交易本身更重要。他們會確保被收購的公司能夠融入母公司。

諾華制藥公司（Novartis）是1996年通過公司兼并而產生的，該項公司重組交易表明了為什么這是企業(yè)領導的關鍵能力。諾華公司的總裁丹·瓦塞拉（DanVasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來的。他了解到，兩個合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的領導也沒有足夠的創(chuàng)新精神和魄力。

瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分資產，就必須迅速采取大膽的變革。他花了大量的時間在美國考察，學習十分注重銷售和營銷的美國經營方式。瓦塞拉需要諾華公司生產高質量的產品并且迅速推向市場。

為了擯棄Ciba-Geigy和Sandoz兩公司蝸牛式低效率的企業(yè)文化，瓦塞拉制定了嚴格的績效標準。他廢除了"工作終身制"，這種制度一直存在于這兩家公司，充當員工的保護傘。瓦塞拉要廢除這個保護傘，使員工更加努力工作。為鼓舞員工，他制定了激勵機制，提高了獎金額度。他敦促瑞士工會同意，對每個員工都實行以績效為基礎的激勵機制，包括最基層員工。另外，他招進高級管理人員，要求他們專注市場工作。同時他解聘了那些不思上進的管理人員。憑借杰出的成就，瓦塞拉后來曾被評為全球25名最佳經理人之一。

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