卓越的領(lǐng)導(dǎo)者懂得團隊管理合作的作用

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隨著社會和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，雖然競爭方式多種多樣，但歸根到底，企業(yè)之間的競爭無疑是人才的競爭，人才的競爭無疑又是團隊管理合作的競爭，而團隊管理合作的競爭就是團隊管理合作領(lǐng)導(dǎo)者的競爭。

拿破侖說過“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵”。團隊管理合作競爭力不強，業(yè)績不突出，主要原因是高層管理者不強，領(lǐng)導(dǎo)者不知如何讓其員工發(fā)揮更大的力量，不知如何才能讓團隊管理合作取得更大的成績。

那如何才能成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案就是：必須懂得“給力”于團隊管理。那到底要給予團隊管理什么力量，團隊管理才能取得滿意的業(yè)績呢？答案就是領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得最大可能增大團隊管理的工作動力，懂得最大可能的減小團隊管理的工作阻力。一個企業(yè)的團隊管理比競爭對手的團隊管理合作要優(yōu)秀，業(yè)績要好，肯定這個團隊管理合作的工作動力要比對手的大，工作阻力要比對手的小。那領(lǐng)導(dǎo)者如何增大團隊管理工作的動力呢？那又如何減小團隊管理合作工作的阻力呢？

領(lǐng)導(dǎo)者想要最大可能增大團隊管理的工作動力，首先必須找到動力的來源？寶馬的動力比夏利的要大，于是跑的比夏利的快，它們的主要差別是因為寶馬的發(fā)動機品牌好、排量大。如果想要夏利的動力超過寶馬，必須要更換發(fā)動機的品牌和加大發(fā)動機的排量。那么汽車的動力取決于發(fā)動機，那么人的動力又取決于哪里呢？答案肯定是人的心臟！但是人的心臟卻沒有品牌、排量和材料的差別，這樣理論上來說人的動力應(yīng)該是一樣的。既然是一樣的，那李嘉誠為什么又比我們強億萬倍呢？是因為李嘉誠比我們聰明億萬倍？李嘉誠比我們帥氣億萬倍？李嘉誠文化比我們多學(xué)億萬倍嗎？答案肯定是否定的！

那人的動力到底又是什么呢？那到底是什么影響了人與人之間動力的差別呢？

人的動力通俗一點的說：就是人餓了3天，看見狗在地上吃半個包子，都敢去搶；自己3年沒有買新衣服，看見賣新衣服的就是想去買；自己生了病，不舒服，就想去醫(yī)院治療。所以人的動力的解釋：是由于人內(nèi)心明確、強烈需求而產(chǎn)生的強烈內(nèi)心驅(qū)動力。所以人與人之間動力的差別就是因為需求明確與否、需求強烈與否而決定的。那如何能夠找到這些需求呢？其實這些需求又是由人的三個方面決定的：1、衣食住行；2、身體狀況；3、希望自己好、希望家人好、希望企業(yè)好。而這些需求在企業(yè)中又具體表現(xiàn)為：報酬需求、成就需求、機會需求。

所以要想團隊管理成員動力比對手大，領(lǐng)導(dǎo)者第一步必須和團隊管理一起找到團隊管理成員他們在企業(yè)需要實現(xiàn)的明確需求，譬如說：員工要在公司賺到錢，領(lǐng)導(dǎo)者必須幫他們明確到多久要賺多少錢；員工要在公司實現(xiàn)成就，具體要實現(xiàn)什么樣的成就，多久實現(xiàn)；員工需要公司提供機會和平臺，具體提供什么樣的機會和平臺，什么時候需要。因為只有明確了需求，才會激發(fā)動力，有了動力，才有了目標，有目標，行動才有了方向，才有高效執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者第二步，在幫助團隊管理合作找到明確需求的同時，在具體執(zhí)行的時候，還要承擔教練的責任，和團隊管理成員一起工作，不斷用明確需求和取得的階段性成果來激勵鼓舞團隊管理士氣，最終幫助和引導(dǎo)團隊管理成員實現(xiàn)他們的目標。只有這樣，企業(yè)團隊管理的動力才會生生不息，企業(yè)才會有生生不息的發(fā)展動力。

寶馬車跑的比夏利車快，除了動力大于夏利以外，它的阻力也很小。如果寶馬行駛的阻力超過它大于夏利的動力總數(shù)的話，寶馬最后還是會跑不過夏利。所以領(lǐng)導(dǎo)者在增大團隊管理合作工作動力的同時，必須還得明白減小他們的工作阻力。因為不管的目標多大，多小，如他們不敢去做，不想去做。那最后的結(jié)果還是一場空。

那影響團隊管理合作成員執(zhí)行工作的阻力又是什么呢？

影響團隊管理合作執(zhí)行工作的阻力具體分為兩方面：一方面是團隊管理合作自身的原因；另一方面是企業(yè)的內(nèi)部工作制度和流程引起的。

團隊管理合作成員自身阻力又分為兩個方面：一方面是員工害怕去執(zhí)行工作；另一方面是員工懶得去執(zhí)行工作。領(lǐng)導(dǎo)者要化解這兩方面的對團隊管理工作的阻力，第一必須懂得培養(yǎng)員工要有勇敢和敢于承擔責任的精神。員工之所以恐懼執(zhí)行工作，主要是因為擔心自己經(jīng)驗不足，怕把工作搞砸，而承擔失敗的責任。所以領(lǐng)導(dǎo)者在讓團隊管理人員去執(zhí)行工作之前，必須多教一些工作上的方法和技巧，化解他們因為擔心搞砸和怕承擔者責任而產(chǎn)生的恐懼心理。第二領(lǐng)導(dǎo)者要建立完善、公平的績效考核機制。注重團隊管理工作的過程管理和目標管理，幫助他們放棄本身的惰性。

團隊管理成員在執(zhí)行工作中因為企業(yè)工作制度和流程而產(chǎn)生工作阻力的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要主動承擔起這方面的責任，必須和自己上級領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)其他部門的領(lǐng)導(dǎo)一起把企業(yè)的工作制度和流程優(yōu)化成為團隊管理工作時最簡單和最可操作化的，切實可行的幫助團隊管理基層員工化解工作阻力。

如果一位領(lǐng)導(dǎo)者懂得了如何最大可能增大團隊管理合作的工作動力，又能最大可能的減小團隊管理的工作阻力，那么他一定是一位卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者！

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