從兩熊賽蜜看企業(yè)目標體系的構建

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    可能很多讀者都看過《兩熊賽蜜》，說的是黑熊棕熊比賽看誰養(yǎng)的蜜蜂產蜜多。文中兩熊對各自“蜂公司”采用的人力資源管理模式的不同，導致了兩個截然不同的結果。雖然這是一篇老文章，但其中蘊含著的一些管理思想、管理方法，以及使用的管理工具，都可為企業(yè)管理者在具體的管理實踐中提供參考與借鑒。

    副欄

    兩熊賽蜜

    黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

    黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

    棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

    一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

    黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。

    而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。

    無數(shù)的事實表明，戰(zhàn)略的成敗在很大的程度上取決于執(zhí)行。而我們都明白，績效管理是戰(zhàn)略落地的工具。許多企業(yè)人力資源管理基礎乃至整體管理基礎薄弱，其績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工業(yè)績的工具，并不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式，也就不能達到通過績效管理促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。

    作為績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運營流程和諧地統(tǒng)籌起來；必須能使員工具體的執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應。

    在《兩熊賽蜜》文中，兩家“蜂公司”的外部競爭環(huán)境發(fā)生了變化——要進行“比賽”，“看誰的蜜蜂產的蜜多”。于是兩家“蜂公司”董事長兼CEO調整了它們的目標體系，在一年的運行后得到了兩個不同的結果。

    一個蜂群的產蜜量決定于哪些因素？這些因素，哪些能服務于“蜂公司”的戰(zhàn)略，如何進行分解？如何選擇？下面我們就根據(jù)企業(yè)目標體系的構建原則，通過對“蜂公司”目標制定步驟的解釋，來了解與掌握如何構建一個有助于戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效管理目標體系。