中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)失敗的原因很多，但重要的一條卻是缺乏戰(zhàn)略管理。由于缺乏戰(zhàn)略管理，使其在戰(zhàn)略決策上接連失誤。透視我們很多企業(yè)，甚至很多企業(yè)集團(tuán)，雖然有戰(zhàn)略管理的機(jī)構(gòu)，或由于主要領(lǐng)導(dǎo)人不注重戰(zhàn)略管理，或由于戰(zhàn)略管理班子自身存在問題，影響了整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，但企業(yè)永遠(yuǎn)做不大也做不強(qiáng)。

中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所回答的經(jīng)營(yíng)管理問題

戰(zhàn)略是確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑。戰(zhàn)略確定的目標(biāo)，必須與企業(yè)的宗旨和使命相吻合。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度看，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不神秘，戰(zhàn)略是一種思想、一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體的計(jì)劃規(guī)劃，與我們通常說的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃差不離。

一、企業(yè)將來發(fā)展的方向；

二、企業(yè)將來需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；

三、企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)；

四、企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的策略，于預(yù)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)；

五、在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)將變成什么樣子；

六、企業(yè)發(fā)展中可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)；

七、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該如何加以控制；

八、企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略性資源。

中國(guó)企業(yè)常見戰(zhàn)略管理問題分析

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場(chǎng)熱點(diǎn)，主要類型和表現(xiàn)為如下：

A類型：缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；

B類型：戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；

C類型：對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

D類型：盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化；

E類型：企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書面報(bào)告，沒有明確的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)；

F類型：企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃。

中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制定方式

一、領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定

一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者討論并授意秘書或辦公室人員草擬整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，然后逐級(jí)再根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及上級(jí)的要求發(fā)展這個(gè)戰(zhàn)略。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)層重視戰(zhàn)略，有時(shí)間可以集中精力去思考戰(zhàn)略方向。

二、領(lǐng)導(dǎo)層建立制定戰(zhàn)略方案的業(yè)務(wù)單位

由設(shè)立企業(yè)的、具有一定權(quán)威的、賦予平衡各業(yè)務(wù)部門權(quán)力的“企業(yè)最高參謀部門”負(fù)責(zé)制定，或者由企業(yè)的規(guī)劃部門負(fù)責(zé)制定。其好處是，業(yè)務(wù)班子，熟悉本企業(yè)情況，了解領(lǐng)導(dǎo)意圖。

三、以戰(zhàn)略事業(yè)單位為核心制定戰(zhàn)略

在運(yùn)用這一方法時(shí)，高層管理對(duì)各戰(zhàn)略事業(yè)單位先不給予任何指導(dǎo)，而要求各事業(yè)單位提交戰(zhàn)略計(jì)劃。高層領(lǐng)導(dǎo)只加以檢查與平衡，然后確認(rèn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是，各戰(zhàn)略事業(yè)單位受到的束縛較小，可根據(jù)所在事業(yè)領(lǐng)域的特點(diǎn)制定出切合實(shí)際、有利于競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。

四、企業(yè)與咨詢公司合作進(jìn)行

這種做法可以彌補(bǔ)自身的不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短，能否組織好、配合好，則決定這一方法的成敗。

五、委托具有一定條件的單位制定

被委托的單位應(yīng)是能負(fù)法律責(zé)任的、能嚴(yán)守企業(yè)機(jī)密的、具有權(quán)威的企業(yè)外部咨詢單位，或發(fā)展規(guī)劃部門，受委托單位向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供可供選擇的戰(zhàn)略方案。

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施模型分析

對(duì)于企業(yè)來說，選擇好的戰(zhàn)略實(shí)施模型，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工作。中國(guó)企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模型主要有下列5種：

一、指令型

這一模型具有極為正式的集中指導(dǎo)的傾向，戰(zhàn)略實(shí)施靠的是最佳的戰(zhàn)略和有權(quán)威的日常指導(dǎo)。

二、轉(zhuǎn)化型

轉(zhuǎn)化型模型是從指令型轉(zhuǎn)變的。該模型十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。

三、合作型

該模型的戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。