零度創(chuàng)新：經濟復蘇下的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

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　　往往伴隨著企業(yè)轉型

　　每一輪經濟危機和經濟復蘇的過程，具有頑強生命力的企業(yè)，無一不是經歷了正確的戰(zhàn)略調整，而企業(yè)在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略選擇和管理中暴露的問題，促使中國企業(yè)在轉型的同時，積極進行戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，這是競爭獲勝的關鍵，更是核心競爭力的來源。

　　創(chuàng)新的驅動力，來自于市場、消費者的新需求，來自于企業(yè)自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，所選擇的創(chuàng)新層級各不相同，有戰(zhàn)略決策機制的改革，有戰(zhàn)略管理層次的規(guī)范，有對戰(zhàn)略模式的選擇等等，創(chuàng)新讓企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定變得更加高效和科學，適應企業(yè)的規(guī)模化擴張，避免以交學費的方式走不必要的彎路。根據《經理人》的深入調查和對專家的采訪，中國企業(yè)2009～2010年的零度戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，主要有以下幾種形式——

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】產業(yè)轉型與商業(yè)相結合模式創(chuàng)新

　　產業(yè)的發(fā)展升級形成一個新的大市場，往往伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，在某一階段（技術或市場）的產業(yè)鼎盛時期建立起來的優(yōu)勢商業(yè)模式，可能成為下一階段產業(yè)升級時的障礙。能否結合商業(yè)模式的創(chuàng)新，突破產業(yè)升級困局，是取得成功的重要因素。

　　萬科在戰(zhàn)略發(fā)展上經過了專業(yè)化、精細化和產業(yè)化等階段，不同階段的戰(zhàn)略升級和商業(yè)模式轉型都緊密結合，包括目標規(guī)模、經營領域、經營理念、股權結構、兼并收購等。2009年，萬科將產業(yè)化住宅作為重點發(fā)展方向，設計各種住宅構件并進行規(guī)模化預制，為實現房地產從建造向制造轉變升級做準備，并認為這是房地產行業(yè)下一輪洗牌的重要趨勢。

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】內生式增長轉向產業(yè)鏈并購

　　幾年前許多企業(yè)的戰(zhàn)略開始向產業(yè)鏈的上下游延伸，經濟危機后，中國企業(yè)資金和實力崛起，做大做強的愿望，需要將觸角伸上產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，取得規(guī)模效應，尋找新的利潤增長點，或是通過整合全產業(yè)鏈，達到控制話語權、定價權的目的，或是以全產業(yè)鏈分散風險。

　　2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產業(yè)鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業(yè)務，積極打造“磷”產業(yè)鏈。通過多渠道、低成本的大規(guī)模融資能力以及在政府方面的極強的資源獲取能力，先后通過并購重慶國際復合材料公司股權進入玻纖行業(yè)，收購紅河磷肥廠進入磷復肥產業(yè)，通過采取行業(yè)整合資本運作等將云南鹽化股份、云南三環(huán)化工等一大批企業(yè)納入，使云天化從單一的氮肥生產企業(yè)，發(fā)展到以化肥為主，進入有機化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關產業(yè)。

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】從本土整合邁向全球整合

　　中國企業(yè)出海，目的不僅僅放在貿易，對技術和資源的渴求，迫使中國企業(yè)不斷以兼并收購的方式擴充實力。全球整合的一個重要方面是制定和完成全球化戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度去布局，從而達到掌控全球資源，獲得全球發(fā)展的目的。全球化整合戰(zhàn)略的重點從貿易轉向了資源整合，技術、資源、資本以及各業(yè)務組件，放在全球范圍內考量組合，將帶來一家公司整個運營模式的轉變，可能會波及組織內的所有功能。

　　吉利汽車收購通用沃爾沃品牌，向產業(yè)鏈高端延伸，并獲得相應的國際先進生產經驗和品牌優(yōu)勢；中石油、寶鋼等通過購買國外的礦產資源，向產業(yè)鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰(zhàn)略作為“相關多元化、差異化戰(zhàn)略和全球產業(yè)發(fā)展”三大基本經營思想之一。海信全球化經營戰(zhàn)略可概括為“三駕馬車拉動，兩大平臺支撐”，即拉動高端ODM行業(yè)大客戶、海外品牌基地和新市場、新業(yè)務發(fā)展，著力打造高效運作的商務平臺和嚴格規(guī)范的管理平臺。

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】個人經驗決策轉向組織體系決策

　　企業(yè)戰(zhàn)略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對的是公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃層次的戰(zhàn)略制定。二是企業(yè)家精神式決策。即依靠企業(yè)家敏銳的市場直覺及幾個核心領導者的快速決策而獲得市場先機及競爭優(yōu)勢。三是科學嚴謹的重點項目決策流程，包括發(fā)現機會及可行性分析、可行性分析報告、專家評審、立項評審、立項等。無論哪種決策方式，都有可能成功，但是，完全依賴企業(yè)家個人經驗決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個人還是一個群體 ，而是在支持決策的論據是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調查研究基礎之上的，能為決策提供全面充分的論據。