關(guān)鍵崗位管理者年底突然離職的背后

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半個月后，到了發(fā)放工資的日子，因為小A負責一部分人員的工資發(fā)放，公司B領(lǐng)導(dǎo)要求下屬小Z在A主動與她聯(lián)系時，幫助轉(zhuǎn)達他因為A沒有任何形式的離職而感到很氣憤。

事情的發(fā)展超出了Z的想象，A的反應(yīng)很是劇烈，甚至用上了“開戰(zhàn)”，“工資不要了”等激烈的言論。甚至沒多久，A又運用了發(fā)公開信的方式表達自己的不滿……

分析一：離職后究竟要保持良好關(guān)系還是撕破臉面？

離職，究竟是為了撕破臉面還是為了保持更久的聯(lián)系，尋找未來合作的機會？

大多數(shù)人的做法，會像文中的A一樣，單方面解約，致企業(yè)利益于不顧，而且在公司找他尋求原因和明確的答復(fù)的時候，他反應(yīng)很是激烈。認為是公司在和自己過不去。沒有把自己擺在一個比較公正的角度上去談離職這件事帶來的影響，而是選擇在更大的程度上進行pk！

離職，并不代表著你和企業(yè)已經(jīng)是一刀兩斷了，在恰當?shù)臅r候，恰當?shù)臋C會，會有合作的可能。所以說，離職面談有很重要的意義。

積極地觀點：不是去強調(diào)個人的能力來完成持續(xù)的努力，而是以組織的能力來應(yīng)對問題，當A有了這樣的離職訴求之后，更應(yīng)該把個人情況和組織溝通，以組織的能力去得到解決。

分析二：對于上下級關(guān)系來說，要不要把這樣的反應(yīng)，這樣的情緒帶給下級？

對于小Z來說，A是她的領(lǐng)導(dǎo)，B也是她的領(lǐng)導(dǎo)，當兩位領(lǐng)導(dǎo)有些爭論的時候，已經(jīng)離職得A要不要把這些消極的情緒帶給下屬？

很多人是這么做的：我離職了，就拼命說公司的不好，告訴一切我可以告知的人，因為我的離職而在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一定的影響，達到報復(fù)企業(yè)的目的。

其實，上下級關(guān)系的核心就是指令的針對性：指令的針對性就是要把話說的得體。無論你是否承受著一些委屈，為難，無論你是否受一些消極因素的制約，把這樣的情緒帶到工作中去，是萬萬不可的。無論離職與否，對企業(yè)的尊重，對在職員工說話的得體，也代表著個人的素質(zhì)。

指令針對性的基石：自己的體系有沒有，能不能應(yīng)變，能不能激發(fā)自己和他人，看到更大的價值。

分析三：對于領(lǐng)導(dǎo)力的闡述，領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)體現(xiàn)在哪里？

領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在：對離職下級反應(yīng)的預(yù)見。對小Z有無按照自己要求去做的預(yù)見。所謂的領(lǐng)導(dǎo)力，就是讓自己的指令得體。得體的含義是什么？就是理解了能執(zhí)行，別人不理解也能執(zhí)行。這就叫得體的最高境界；另一個解釋就是別人執(zhí)行對了，對領(lǐng)導(dǎo)是有幫助的，別人執(zhí)行錯了，對領(lǐng)導(dǎo)有更大的幫助，才叫得體。

分析四：作為下屬的小Z，應(yīng)該怎樣從積極的角度去看待這樣的事情？

一般人的做法：受到這樣那樣情況的干擾，或者是盲目的偏袒一方或者另一方。而更為多角度的去看，多角度要對人，對事，對大背景有自己的判斷才是最正確的做法。首先來說，站在公司立場上，A的離職對企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。A沒有反思因為自己造成的損失，這首先就是不對的。還和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行PK，顯然是做的很不好的。與人與己都是不利的。

對這件事的判斷：這種情況，在企業(yè)里，較真的領(lǐng)導(dǎo)會因為這事而打官司，而A所在的企業(yè)沒有這么做。從A的角度想，為什么有這么大的反應(yīng)？想必A是有些誤解，以為領(lǐng)導(dǎo)對自己在這個發(fā)工資日的為難是為了省去自己應(yīng)得的工資，其實因為這些想法而產(chǎn)生的偏見，PK，是對企業(yè)的一種誤解，也是看輕自己的一種表現(xiàn)。

站在下級的角度學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)：認識到預(yù)見的重要性，更明確預(yù)見度和平日的實踐是息息相關(guān)的。時刻都要有預(yù)見，并不斷地在實踐中鍛煉自己的預(yù)見能力。缺少預(yù)見。其實還是證明自己實踐的比較少，沒有想到最壞的程度上去。應(yīng)該相信領(lǐng)導(dǎo)有這樣的能力解決這次的沖突。

分析五：遇到事情該怎么做？---我們說的從容。

做事情太急躁。在平時工作生活中也是如此，對于別人安排的任務(wù)，總想著趕緊做完，用自己的動作去完成，而沒有把事情放在大背景下，放在當事人的狀態(tài)，情緒下去考慮。沒有從多角度去考慮。

當A的反應(yīng)大大出乎了自己的預(yù)料之后，小Z的反應(yīng)很是震驚，無所適從。

通過這件事情應(yīng)有反思：當B領(lǐng)導(dǎo)要求小Z說等A主動詢問的時候再去轉(zhuǎn)述他自己的感受。但小Z的做法是主動去和A領(lǐng)導(dǎo)溝通。首先時機選擇的不好，主動去說會造成對方更大的反彈。其次，答應(yīng)別人的事情，自己改變了做法，是單方面取消或修改協(xié)議，最起碼要得到被要求人的理解，達成共識才能實施。

分析六：想了解的欲望，怎么變成自制？

如果說當小Z很好奇A領(lǐng)導(dǎo)離職的原因，但她并沒有表現(xiàn)的很明顯，當而把想了解的欲望變成自制，比如她用了兩個月的時間，用了多種的辦法，場景來尋求答案，在這個過程中，不斷地用行動去調(diào)整自己做事的順序，了解自己想得到的信息，我認為，這就是自控。

自控就是自制力，自制力的本質(zhì)是什么？自制力的本質(zhì)：用行動詮釋重要度排序在變化。