實施成功率低 ERP遠未達到普及

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一項有著巨大風險的活動，怎么也不會達到“普及”的程度，又是一種繼“ERP過時”、“昨日黃花”等概念之后的“炒作”。

erp系統(tǒng)的靈魂在于“計劃”。在確定目標后，計算機系統(tǒng)提前、自動地將與之相關的所有工作計劃出來，將做什么、做多少、什么時間、在哪兒做、誰來做、為什么做這些內容，完整、精確、細致地計算出來，使每一個相關單位和人員提前了解和按時做好規(guī)定應該完成的工作，確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。這才是ERP系統(tǒng)真正的價值就在于此。如果只是將業(yè)務流程在網(wǎng)絡中實現(xiàn)自動流轉和處理，那只是一個信息系統(tǒng)而已。

真正的ERP產(chǎn)品或ERP系統(tǒng)實施能否實現(xiàn)“普及”，關鍵在于實施成功率。目前ERP實施成功率不高是大家都知道的事情，非常多的企業(yè)之所以猶豫就是因為這個問題。一項有著巨大風險的活動，怎么也不會達到“普及”的程度，又是一種繼“ERP過時”、“昨日黃花”等概念之后的“炒作”。

提到ERP實施成功率的問題一定要細說。企業(yè)信息化建設的生態(tài)鏈涉及到三個環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是軟件公司，他為信息化提供產(chǎn)品；第二個環(huán)節(jié)是實施團隊，這個實施團隊一種是專業(yè)實施公司，另一種是軟件公司的實施部門；第三個環(huán)節(jié)是企業(yè)本身。在三個環(huán)節(jié)當中如果有任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題而不能很好地解決，這個實施肯定會有問題。那么我們現(xiàn)在看每一個環(huán)節(jié)當中存在哪些問題，影響實施成功率呢？首先看企業(yè)，企業(yè)要想實施成功你必須要衡量這樣兩個問題，第一，你企業(yè)管理的基礎是否扎實，比方說你的定額管理，包括材料消耗定額，包括工時定額，包括儲備定額，這些數(shù)據(jù)你能否提供得準確，因為計算機大家都知道，你給它提供準確的數(shù)據(jù)它算出來的結果肯定是科學的，如果你給它提供的數(shù)據(jù)不準確，它不知道給你算出一個什么結果來。第二個問題，企業(yè)是“人治”還是“法治”，有沒有完整的制度和規(guī)范的流程。實施ERP系統(tǒng)必定要牽扯到業(yè)務流程的調整，這種流程的調整企業(yè)是否能夠承受得了，因為ERP系統(tǒng)實施大家都知道，它實際上是一種權利的再分配，這種沖擊你能否承受得了。這是從企業(yè)的角度來講的主要的兩個大問題。當然不同的軟件公司提供不同的解決辦法，比如說流程動態(tài)調整的問題，定額智能化調整的問題。

對于軟件公司也存在著兩個主要問題。第一個問題，你的軟件產(chǎn)品能否符合企業(yè)管理的要求，甚至能否滿足企業(yè)管理原理的要求。這里我舉個例子，比方說大家都知道 BOM-物料清單，但是BOM在企業(yè)誰來對它進行準確及時地維護？沒有直接責任人。都知道銷售管理是由銷售部門來做，采購管理是由供應部門來做，BOM來誰做，誰來管，這就是一個問題。針對BOM大家都知道，有什么狹義的BOM，廣義的BOM，拓展的BOM等等有很多很多的名詞，實際上這就反映了一個問題，BOM在ERP系統(tǒng)發(fā)展過程中，內容滿足不了應用的需求，也是不斷的增加，但這樣一組重要的數(shù)據(jù)卻沒有直接責任人來及時準確地維護，這也是成功實施的一種隱患。從另外一個層面上來講，ERP系統(tǒng)大家都知道，有銷售管理、采購管理、成本管理等等，但是企業(yè)管理非常重要的基礎――技術管理，ERP系統(tǒng)當中沒有。技術管理包括了產(chǎn)品結構管理，工藝管理，標準化管理，質量標準的制定管理等等，這些問題恰恰在ERP系統(tǒng)是一個被忽視的角落。所以由于BOM的問題為實施成功帶來了很多的問題。好在現(xiàn)在有PDM，PLM做了一個技術管理方面的一個補充。這就說明軟件本身對實施成功也有一定的因素。

第二，軟件的柔性化程度。因為大家都知道，我們企業(yè)的管理是以流程來進行管理的。在中國這樣一個特殊的環(huán)境中，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，甚至同一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，它的業(yè)務流程都是不一樣的，但ERP系統(tǒng)是以功能的方式提供給企業(yè)的。當然SAP比較特殊了，它是有一千多種流程(業(yè)務藍圖)，通過選擇這種流程來滿足客戶的要求。而我們國內的軟件流程非常少而且非常僵化，它和國外軟件的差距不是在于它的功能性不足，而是在于它的結構性不好。好在現(xiàn)在大家都知道，ERP軟件逐漸向平臺化、構件化發(fā)展。當時我在九十年代末就提出這樣一種軟件應用架構，那時候我們把它叫做“搭積木、扳開關”，通過這種應用架構來解決我們中國企業(yè)“個性化”成功實施問題。當然除了柔性化之外，還有精細化、智能化、動態(tài)化的ERP軟件特性。比如上面講到的各項定額-因為定額不光是用于計算生產(chǎn)的成本，它同時還要用于制定生產(chǎn)計劃。軟件提供不提供智能化的解決辦法，使不太準確的定額通過智能化的調整工具越來越趨于準確。還有一個動態(tài)化的要求，企業(yè)今天用了你的軟件，過了兩年，市場的外部條件變化了，企業(yè)流程需要調整，軟件能不能隨著這種變化而變化。類似像這種問題都是軟件公司需要考慮的問題。

第三個方面就是實施團隊。實施團隊的人員是一個非常重要的因素，實施人員是否對企業(yè)管理甚至是企業(yè)管理原理有足夠的認識。第二，他是否對實施軟件的管理原理，管理機制有非常熟悉、清醒的了解。第三，他的協(xié)調能力和組織能力在實施過程當中是否能夠適應。這些都是實施團隊在信息化建設當中至關重要的。因此，軟件公司、實施團隊、企業(yè)用戶本身是實施ERP，提高實施成功率非常重要的環(huán)節(jié)，只有把這三個環(huán)節(jié)的問題解決好了，那么才能夠提高ERP的實施成功率，才能使ERP進入“普及時代”。