大力推進預算管理,細化財務控制

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濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務管理為中心的企業(yè)經濟運行新機制，把企業(yè)全面預算控制制度作為貫徹落實以財務管理為中心的基本制度。在內容上，全面預算體系具體包括8個預算：資本性支出預算、銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、各項費用預算、現金預算和總預算。

亞星集團全面預算的編制按時間分為年度預算編制和月度預算編制。月度預算是為確保年度預算的實現，經過科學地計劃組織與分析，結合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產經營情況進行編制。具體明確6個要點：

（1）預算編制原則：先急后緩、統籌兼顧、量入為出。

（2）預算編制程序：自上而下。自下而上、上下結合。

（3）預算編制基礎：集團年度預測目標。

（4）預算編制重點：銷售預算。

（5）預算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。

（6）預算指標的確定：年度預算股東大會審議批準，月度預算董事會審議批準。

全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細化到：

①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；

②產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；

③材料、物資、設備采購預算；

④工資及獎金支出預算；

⑤大、中、小修預算；

⑥固定資產基建、技改、折舊預算；

⑦各項基金提取及使用預算；

⑧對外投資預算；

⑨銀行借款及還款預算；

⑩貨幣資金收支預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。

年度、月度全面預算下達后，就成為企業(yè)生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執(zhí)行過程中要做到：

①有效控制。

權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發(fā)生值與預算控制計劃值差額比例在5％之內；年度各預算項目實際發(fā)生值與預算控制比例差額比例在4－5％之內，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。

②信息及時反饋。

建立信息反饋系統，對各公司、部門執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調整執(zhí)行偏差，確保預算目標的實現。

在銷售環(huán)節(jié)，財務部門通過計算機統一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應收賬款業(yè)務結算卡，應收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。同時，財務部門根據每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關部門和領導反饋收入預算的執(zhí)行情況，確保銷售預算目標的實現。

在物資采購環(huán)節(jié)，財務部門嚴格審核每筆業(yè)務有無計劃處簽發(fā)的“采購計劃通知單”、有無審計處審簽并蓋章的經濟合同和“價格審核通知單”、有無財務預算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財務部門對每個供應商建立應付賬款業(yè)務結算卡，根據欠款及供應商的信譽等情況來調節(jié)付款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉庫領料及到財務部門報銷時必須有財務部門的會計派駐員、成本核算員或預算計劃處的簽章，各種領料月末統一由預算計劃處結算，從而有效地控制成本及相關費用的開支。財務部門根據每天的資金支出日報，及時向各部門和領導反饋預算的執(zhí)行情況，控制資金支出。

全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業(yè)務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎上，財務部門依據某個時期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執(zhí)行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。

全面預算控制制度的實施，規(guī)范了企業(yè)生產經營活動的行為，將企業(yè)各項經濟行為都納入了科學的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經營等方面實現了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進入市場，以市場為導向打下了基礎。（案例資料來源：《中國財經報》，2000年7月6日）

點評：

濰坊亞星集團在財務管理的實踐和探索方面，可謂“重拳”頻出，在“亞星購銷比價管理”已經在集團內部取得明顯的管理效益、在社會上引起廣泛關注和推廣之后，又扎扎實實地推出了我們所看到的“全面預算核制制度”。對這種勇于創(chuàng)新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時我們認為亞星集團在預算管理上的種種做法也為企業(yè)預算管理的實際運作提供了有益的啟示。

啟示一：全面、科學把握全面預算的完整內涵

亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業(yè)未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：

①用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經濟活動及其成果；

②財務部門實施經濟業(yè)務監(jiān)控的依據；

③評定考核各公司、部門工作實績的標準；

④利于各公司、部門確定工作目標、方向；

⑤利于集團總體目標的實現。”看到這些，我們不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現的組織手段。而我們的一些企業(yè)認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業(yè)務部門和其他職能部門關系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調動職工的創(chuàng)造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。

啟示二：預算編制有哪些技巧或策略

全面預算控制制度是個系統管理制度，需要統籌規(guī)劃，細心組織，其中預算編制工作也是如此。亞星集團在編制預算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結合的程序”和“預算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預算重點是不相同的，比如在“現金至尊”財務理念下，可能重點應該是“現金流量預算”。另外，按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預算的審批權歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預算審批權的規(guī)定完全符合法律要求，當然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預算審批權歸屬為經理層（如總經理），這是違法的“內部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預算并規(guī)定把月度預算的審批權歸為董事會，這僅僅從細化、深化預算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預算編制過程中的組織成本。

預算編制和實施實際上是對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等，及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監(jiān)控全面預算方案的實施

沒有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認真地去畫方畫圓。全面預算控制針對的是預算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩嗬卫握莆赵诳偨浝硎种?，使年度和月度的實際發(fā)生值與預算值的差距保持在4％－5％以內，如遇突發(fā)事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。

預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，本案例的啟示是：

①預算調整是一種客觀需要。不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業(yè)生產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業(yè)才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。

②預算調整必須經過規(guī)定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。

③在預算的調整批準之前，應該按原預算行事。

啟示四：推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握

從本案例介紹的情況分析，我們認為這個前提條件應從以下幾個方面把握：

①完善的現代企業(yè)制度和清晰的法人治理結構。只有這樣才能具體明確企業(yè)內部的權力機構（股東大會）、董事會（決策機構）、經理層（執(zhí)行機構）和監(jiān)督機構（監(jiān)事會）的權責關系和運行機制。企業(yè)預算是這種關系和機制的紐帶。但也不能低估全面預算管理對完善現代企業(yè)制度和法人治理結構的作用，它們是相得益彰的。

②規(guī)范、嚴密的財務管理包括企業(yè)管理基礎工作和體系?；A工作薄弱、組織機構臃腫、業(yè)務流程混亂是推進預算管理的最大障礙。

③企業(yè)高層對推行預算管理的決心大，思想統一。

④堅持綜合考評和動態(tài)考評。

動態(tài)考評是在生產經營活動的現場進行的，對于預算的實際執(zhí)行結果和預算指標之間的差異的即時確認和處理，其基本組織過程仍然包括實際結果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個環(huán)節(jié)。差異確認和處理越及時，對于預算執(zhí)行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。動態(tài)考評強調及時反饋，及時處理，實行的是即時考評，具體考評期間的確定依信息系統的反饋速度而定。對于每天都有關于實際完成情況的統計資料的預算指標，可以按天考評，如有關的消耗指標等；對于非規(guī)律性出現的項目可以在發(fā)生時考評，如有關質量、安全指標的考評。綜合考評是預算期未對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業(yè)內部各個責任層次，而考評內容以成本、利潤等財務指標為主。對于充分發(fā)揮預算機制的作用來說，動態(tài)考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。綜合考評在整個預算循環(huán)中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預算目標的完成。動態(tài)考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發(fā)揮。預算核制只有過程與結果并重才能真正發(fā)揮其系統控制的作用，而動態(tài)考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應引起企業(yè)的高度重視。