企業(yè)erp軟件開發(fā)

　　第一章項目內(nèi)容及目標

　　ERP的總體目標就是資源整合，合理規(guī)劃，取得最佳效益。具體各大方面技術指標如下：

　　一、庫存數(shù)量與金額是否準確?

　　庫存數(shù)量與金額是判斷ERP項目是否成功的最基本的一個指標。要實現(xiàn)這個指標，說起來容易，最起來確有相當?shù)碾y度。以為庫存數(shù)量跟很多模塊與業(yè)務相關。如跟采購入庫、倉庫領料、成品出貨等作業(yè)都息息相關的。除此之外，可能還關系到一些特殊的業(yè)務。如自動扣料、不良品退貨、樣品領料、客供料管理等等。所以如果我們在上ERP項目的時候，如果能夠做到庫存數(shù)量的準確，就可以算的上取得了一部分成功。而且這個成功對于后續(xù)的作業(yè)又有很大的影響。如果系統(tǒng)中庫存數(shù)量不準，則對采購計劃、生產(chǎn)計劃，甚至最后的產(chǎn)品交期，都會產(chǎn)生致命的影響。

　　跟庫存數(shù)量一樣，庫存的金額也是很重要的一項內(nèi)容。而且從某種程度上來說，甚至比庫存數(shù)量更加的關鍵。因為庫存金額與單位成本直接跟生產(chǎn)成本相關。庫存成本如果不準的話，那么系統(tǒng)中得出的生產(chǎn)成本跟實際的生產(chǎn)成本就會相差很多。所以說，庫存數(shù)量與庫存金額，即可以說是ERP項目取得成功的指標，也可以說是ERP項目的基礎數(shù)據(jù)。這兩個內(nèi)容準確了，后續(xù)的作業(yè)才有運行的使用價值。相反，若這兩個數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)相差比較大的話，則后續(xù)的作業(yè)，如生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)成本等等，就沒有實施的必要了。我們認為，這個指標是判斷ERP項目是否取得了階段性成功的一個標志。

　　二、生產(chǎn)與采購計劃與實際相差多少?

　　雖然庫存數(shù)量與金額是判斷ERP項目是否成功的指標，但是并不是最終的指標。如果光光要求庫存數(shù)量準確，那么只需要上一個進銷存管理系統(tǒng)即可。然而事實證明一個進銷存是不足以支持一個公司良好地運行下去的。所以，除了這個指標之外，還必須考慮生產(chǎn)與采購計劃的準確率。眾所周知，計劃才是ERP系統(tǒng)的核心，也是其難點。

　　現(xiàn)在大部分的ERP系統(tǒng)都是基于MRP計劃所設計與開發(fā)的。不過這個模型太過去復雜，能夠?qū)崿F(xiàn)的企業(yè)并不是很多。為此不少軟件企業(yè)在這個模型的基礎上，都開發(fā)了一些簡單易行的計劃系統(tǒng)。如在考慮生產(chǎn)計劃的時候，根據(jù)企業(yè)需求的不同，可以選擇是否需要考慮企業(yè)產(chǎn)能限制，是否需要設置提前期等因素。讓系統(tǒng)估計采購計劃也是如此，可以在系統(tǒng)中設置是按凈需求考慮采購計劃還是按毛需求計算采購數(shù)量。對于我們這種按單生產(chǎn)與采購的企業(yè)來說，毛需求采購計劃，再適當?shù)慕Y(jié)合安全庫存與最小采購量;或者將安全庫存與按定單采購計劃分開來考慮，也是一種不錯的選擇。所以我們決定先實現(xiàn)安全庫存與按定單采購計劃基本需求，日后有毛需求采購計劃時再進行增量開發(fā)。

　　這樣決定的原因就是“生產(chǎn)與采購計劃”這個指標不象庫存數(shù)量那個指標，有比較嚴格的限制，或者說是一個硬性指標。生產(chǎn)與采購計劃指標是比較具有彈性的。主要需要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)模式與管理需求，來選擇合適的指標值。如企業(yè)不是按單生產(chǎn)與采購，或者說企業(yè)對于生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少具有一定的主導權(quán)，那么可能對于生產(chǎn)計劃與采購計劃的要求比較嚴格。為了最大程度的降低庫存，提高庫存的周轉(zhuǎn)率，降低生產(chǎn)成本，則會要求系統(tǒng)能夠計算出半年甚至一年的最佳采購與生產(chǎn)計劃。但是對于我們這種按客戶定單生產(chǎn)的企業(yè)來說，我們的計劃周期比較短，而且可能經(jīng)常有插單的情況發(fā)生。對于這些情況，生產(chǎn)與采購計劃的及時性與靈活性，則是我們所追求的目標。為此，在使用這個指標來判斷ERP項目是否成功的時候，主要需要結(jié)合企業(yè)的實際情況來判斷。即只需要滿足企業(yè)的情況即可，而不需要過度的追求“完美”，畢竟計劃沒有變化快。

　　三、財務數(shù)據(jù)是否需要過多的手工調(diào)整?

　　如果把ERP系統(tǒng)的采購、生產(chǎn)、銷售、庫存等模塊比做河流的話，那么財務模塊就是這些河流最終匯聚的大海。利用專業(yè)的話語來說，ERP系統(tǒng)中具有信息流、數(shù)據(jù)流等等，而財務模塊是這些流量的匯聚點。如果其他模塊運行的不錯，那么當這些信息流、數(shù)據(jù)流最終匯總到財務模塊時，就不需要做過多的修改即可直接使用。相反，如果在財務模塊中需要對這些數(shù)據(jù)進行頻繁的調(diào)整，如需要頻繁的使用庫存成本調(diào)整、應收帳款金額與日期等調(diào)整作業(yè)，這就說明從上流傳遞下來的數(shù)據(jù)有錯誤。這也就說明其他模塊的使用存在一定的問題，還需要完善。相反，如果財務人員的工作變得輕松了，應收應付帳款等相關會計憑證，系統(tǒng)生成之后，基本上不用改了，那么就可以從一定程度上說明其他模塊運行的相當不錯。至少在數(shù)據(jù)流這一塊，沒有多大的問題。而這數(shù)據(jù)流真是ERP項目的核心之一。

　　所以我們認為要檢驗ERP項目是否取得了效果，那么不妨多去聽聽財務人員的建議。他們雖然沒有參與到所有的模塊實施中去，但是確實所有作業(yè)的最終結(jié)點。他們的對系統(tǒng)的評價，或許不怎么理性，但是卻是最直觀的、最感性的，具有比較大的參考價值。

　　四、信息的控制程度是否達到要求?

　　其實前面三個指標，最終可以歸結(jié)為數(shù)據(jù)流是否準確。但是ERP系統(tǒng)中除了數(shù)據(jù)流之外，還有信息流。即信息的共享程度、信息的安全性、以及信息流的傳遞。簡單的是或不是，就是信息是否能夠及時的傳遞到給看到的人的手里。這也是我們要解決的內(nèi)部溝通問題。如銷售定單或者采購定單的變更，能否及時的傳遞給相關人員;在下采購定單的時候，容易出錯的地方是否能夠給予及時的提示，或則或能否自動判斷、減少錯誤發(fā)生的紀律;當采購交貨期接近時，能否給予采購人員一定的提示等等。

　　所以在評估ERP項目的使用效果時，除了要考慮數(shù)據(jù)流的準確率的同時，也需要評估這些信息流的流向。用戶能否在需要的時候獲得這些有用的信息。而且我們的項目經(jīng)理在項目開始之前就列出這些指標。然后在項目的是實施過程中，就跟實施者一起，結(jié)合這些要求，來推進ERP項目。最后在項目竣工時，或者后續(xù)的完善中，結(jié)合這些需求，來評估ERP項目的使用價值。

　　第二章、項目實施進度安排